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1 - PRÉVOIR UNE VISION À LONG
TERME
Il
est essentiel d'avoir une idée précise de ce que
votre projet apportera. Cela
la seule façon d'obtenir un résultat mesurable. À l'aide
des membres de votre équipe vous établirez une
synthèse globale décrivant la vision du projet à long
terme. Soyez
aussi ambitieux que possible, mais évitez de vous assigner
une tâche impossible. Ayez
une vision précise du projet pour arriver aux résultats
désirés.
Lors
de la définition des objectifs d'un projet, on s'aperçoit
fréquemment qu'il est :
1.
Des objectifs essentiels (ceux sans lesquels le projet n'aurait
pas de raison d'être).
2.
Des objectifs secondaires (ce qui enrichissent le projet ou en
accroisse l'intérêt, mais qui ne le justifient pas
en eux-mêmes).
DÉFINIR
UN CHANGEMENT
Assurez-vous
que tout le monde sait exactement ce qu'un projet est censé apporter. Pour
ce faire, proposez une synthèse de ses objectifs. Avec
l'aide de vos collaborateurs, établissez un document qui
explicite le but est le déroulement du projet. Pour
que cette synthèse soit suffisamment claire, elle doit
apporter une réponse précise à la question « qu'allons-nous
changer, pourquoi, comment ? ». Présentez
votre analyse à vos partenaires, lesquels pourront vous
aider à la peaufiner en vous faisant part de leurs attentes. Si
le projet leurs paraît positif, vous êtes sur la
bonne voie. En
un mot, vérifiez que les autres approuvent votre vision
du projet.
CONCEVOIR
LA SOLUTION IDÉALE
Pour
vous aider à définir votre vision, essayez de réfléchir à ce
qui serait idéal. Partez
d'une feuille blanche et demandez à l'équipe de
décrire ce que, idéalement, le projet apporterait
comme changement. Évitez
de vous laisser emprisonner par la situation actuelle. Vous
devez rester réalistes, sans pour autant brider votre
imagination.
Les
laissés par vos habitudes vous empêcher de trouver
d'autres solutions.
Assurez-vous
dès maintenant que le projet mérite d'être
mené à son terme.
Encouragez
vos collaborateurs à vous faire part de tous leurs doutes
pour vérifier que votre projet est viable.
Assurez-vous
enfin que tout le monde s'accorde sur les actions à entreprendre.
En
effet, tous doivent être unis dans le même effort
pour atteindre le but fixé.
A
faire :
1.
Faites des compromis si c'est la condition de la réussite.
2.
Faites en sorte d'expliquer la nécessité du projet.
À ne
pas faire :
1.
N'ignorez pas les obstacles à ce stade, ils peuvent être
difficiles à surmonter par la suite.
2.
N'impliquez pas trop de personnes à ce stade du projet.
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2 - DÉFINIR LE PÉRIMÈTRE
ET LES OBJECTIFS DU PROJET
Une
fois que vous vous êtes mis d'accord sur la vision de votre
projet, vous devez définir des objectifs clairs qui permettront
de mesurer les progrès accomplis et enfin de compte le
succès du projet.
DÉFINIR
LA FINALITÉ
Elargissez
la vision du projet pour expliquer ce que vous allez faire, combien
de temps cela prendra, et combien cela coûtera.
Vous
devrez prendre en compte l'importance relative du temps, du coût,
et de la performance.
Par
exemple, si vous avez l'intention de créer un produit
qui sera en compétition avec les solutions les plus innovantes
du marché, la finalité majeure est la performance.
Si
vous devez mettre au point une organisation internationale, le
temps et le facteur le plus important.
Si
vous êtes limité en termes budgétaires, ce
sera le coût.
DÉTERMINER
DES OBJECTIFS ET DES INDICATEURS
De
la bonne définition des objectifs du projet dépendra
en grande partie de son succès réel.
La
définition des objectifs passe par la réponse à la
question :
« quel
est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ? ».
Établissez
la liste des objectifs spécifiques que vous souhaitez
atteindre.
Ceux-ci
doivent couvrir l'ensemble des changements que le projet génère
et être clairement exposés.
Assurez-vous
de pouvoir mesurer l'équilibre entre les progrès
obtenus et les objectifs souhaités, en établissant
un « indicateur » pour chacun d'eux .
Par
exemple, si votre objectif est d'augmenter le niveau d'une équipe
sportive servez-vous de l'indicateur « résultat
obtenu en championnat international » pour mesurer les
progrès réalisés.
Si
vous éprouvez des difficultés à définir
l'indicateur, posez-vous la question « comment serons-nous
que nous avons atteint notre objectif ? ».
En
tout état de cause vous devrez vous assurer, d'une part,
que vos objectifs sont quantifiables, et, d'autre part, vous
demander dans quelle mesure un objectif est pertinent.
FIXER
LES PRIORITÉS ET LES OBJECTIFS
Il
est peu probable que tous les objectifs soient d'égale
importance pour votre entreprise.
Attribuez à chacun
d'eux un degré de priorité sur une échelle
de un à dix, un étant le degré le moins
important.
La
distinction entre les objectifs décisifs et les moins
importants sera aisée à opérer.
En
revanche, la hiérarchie entre les objectifs intermédiaires
risque d'être plus difficile à établir.
Discutez-en
avec votre équipe. Ensuite, définissez les objectifs,
qui peuvent être simples, ou plus complexes.
Dans
le cas d’objectifs complexes, vous devrez étudier
plus en détail les stratégies que vous pourrez
adopter pour leur mise en oeuvre.
Il
conviendra au final de hiérarchiser les priorités
: vous aurez à établir un récapitulatif
de vos objectifs, de vos indicateurs, de vos priorités,
de votre performance actuelle, et de vos cibles.
Cela
vous aidera à déterminer quels aspects du projet
nécessitent le plus d'effort et de ressources.
Soyez
prêts à laisser de côté tout objectif
de faible portée et ne perdez pas de vue que seuls les
objectifs clairement définis et concertés assurent
la motivation d'une équipe.
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3 - ÉVALUER LES CONTRAINTES
Tout
projet comporte des contraintes, telles que des limites de temps
ou de financement. Il peut même arriver qu'elles le rendent
irréalisable.
Assurez-vous
que ces contraintes ont bien été intégrées
dès le début du processus, et comprise par tous.
PRÉSERVER
CE QUI FONCTIONNE
Le
changement n'est pas une fin en soi.
Même
si vous identifiez un domaine susceptible d'être amélioré,
il peut être plus opportun de repousser la décision,
plutôt que de chercher à apporter l'amélioration
tout de suite.
Des
changements trop importants risqueraient de fragiliser le projet,
dans la mesure où ils imposeraient aux collaborateurs
de s'adapter à un environnement trop fluctuant.
De
plus, en entreprenant trop de changements successifs, vous risqueriez
de ne plus parvenir à identifier ceux qui ont permis le
succès ou causé l'échec du projet.
ÉVALUER
LES CONTRAINTES DE TEMPS
Un
environnement des affaires en constante mutation limite souvent
les perspectives de vos projets.
Si
vous affronter un concurrent qui doit commercialiser un nouveau
produit à une date précise, vous devrez vous conformer à cette
contrainte de temps.
Si
vous ne parvenez pas à lancer votre produit dans les temps,
cela ne vous aura servi à rien d'avoir travaillé pour être
compétitif.
La
contrainte de temps est souvent fixe, et vous devez vous plier à cette
condition.
EXAMINER
LES LIMITES EN TERMES DE RESSOURCES
La
plupart des entreprises travaillent sur la base de ressources
et des budgets limités. Les projets sont soumis à des
contraintes similaires.
Un
nouveau projet pourra engendrer une utilisation importante des
ressources, aussi devrez-vous vous assurer que celles-ci soient
vraiment disponibles.
Toutefois,
si le succès de votre projet dépend d'un niveau
de ressources irréaliste, repensez-le, et révisez
ces objectifs afin de pouvoir l'adapter aux ressources qui lui
seront allouées.
UTILISER
LES MOYENS EXISTANTS
Afin
de réduire les délais de réalisation de
votre projet, ne négligez pas ce qui existe déjà.
Ainsi
les autres services peuvent-ils éventuellement vous fournir
un matériel utilisé dans des domaines proches,
ou vous aider de leurs compétences et de leurs réalisations.
Il
est très important de chercher à réutiliser
le plus de choses possibles.
Démarrer
un projet en faisant table rase de tout le reste est rarement
souhaitable, même si cela peut paraître séduisant.
La
plupart des difficultés pourront être surmontées
en les anticipant, aussi il convient de gérer ces contraintes
de manière logique et méthodique, afin de définir
les solutions les plus directement efficaces.
En
d'autres termes, et pour être plus concret, je vous inviterai à :
1.
Evaluer précisément le temps nécessaire.
2.
Analyser les ressources dont vous aurez besoin et vérifier
leur disponibilité.
3.
Envisagez d'utiliser les ressources existantes.
4.
Identifier toutes les contraintes extérieures.
5.
Une fois les contraintes définies, décider si vous
vous lancez ou non.
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4
- LISTER LES TÂCHES ET LES ACTIVITÉS
Une
fois vos objectifs et contraintes identifiés, planifiez
votre projet plus en détail en listant toutes les activités
requises pour atteindre les objectifs, puis divisez-les par groupes
pour mieux évaluer ce qui doit être fait, quand
(c'est-à-dire dans quel ordre), et par qui ?
POURQUOI ÉTABLIR
UNE LISTE DES TÂCHES ?
Partager
le projet en tâches, c'est-à-dire en activité,
permet de déceler plus facilement les éventuelles
redondances.
La
liste peut être longue, aussi est-il nécessaire
de regrouper ces tâches en sous-ensembles (les listes d'activités)
pour que l'évaluation des performances de chaque type
de tâches soit plus aisée par la suite.
Cela
vous aidera aussi à mieux les agencer en séquence
logique (exécution et achèvement), ce qui vous
aidera dans votre planning et vous permettra d'évaluer
le nombre de personnes et les qualifications qui devront être
engagées.
IDENTIFIER
ET ÉTABLIR UNE LISTE DE TÂCHES
Commencez
par faire une séance de réflexion (appelée
brainstorming, c'est-à-dire « technique pour générer
des idées au sein d'un groupe »), en vue d'établir
une liste de tâches.
À ce
stade, il vous faudra peut-être élargir le champ
de vos collaborateurs en sollicitant par exemple le point de
vue de vos différents partenaires.
Ce
sera notamment le cas dans le cadre de projets complexes. Il
se révélera peut-être même utiliser
de consulter au-delà de ce premier cercle, afin d'utiliser
au mieux l'expérience de chacun.
À ce
stade, ne vous souciez pas de l'ordre dans lequel les différentes
tâches doivent intervenir.
Cet
examen fera l'objet d'une étape ultérieure.
REGROUPER
LES TÂCHES EN LISTE D'ACTIVITÉS
Fractionnez
votre longue liste de tâches en section plus petite en
regroupant les tâches par catégorie logique (par
services, par compétences requises, par le moment auxquelles
elles interviennent).
Vous
pouvez demander à l'équipe de vous aider ou, en
tant que chef de projet, choisir de faire vous-même.
La
plupart des regroupements seront évidents, cependant si
une tâche ne rentre dans aucune catégorie, demandez-vous
si elle est vraiment indispensable à la réalisation
du projet.
Pour
regrouper efficacement les tâches, considéré l'ordre
logique dans lequel les seront accomplis.
Ainsi,
il est possible qu'une tâche ne puisse pas commencer avant
qu'une autre soit achevée.
Certains
types de tâches marquent le démarrage du projet.
Elles
permettront de définir le périmètre et les
objectifs du projet.
De
la même manière, une série de tâches
doit accompagner la fin du projet.
Elles
comprennent la vérification finale des indicateurs de
performance et permettent d'établir les résultats
définitifs du projet. Enfin, par exemple, la plupart des
projets nécessitent une série de tâches relevant
de la communication.
Cette
phase d'identification et de vérification des tâches
nécessite une attention toute particulière du chef
de projet :
Il
convient de bien s'assurer que la liste des tâches est
bien complète, qu'elle soit explicite et facile à comprendre.
Si
cet examen n'est pas fait à ce stade et que vous réalisez
plus tard avoir oublié une tâche, cela risquerait
d'avoir des répercussions sérieuses sur le déroulement
du projet.
N'hésitez
pas à revoir les activités planifiées une
par une pour vous assurer si aucune ne manque, en vous demandant
toujours si vous n'avez pas considéré certaines
choses comme évidentes et choisi de ne pas les inscrire.
Une
fois que vous serez sûr que toutes les catégories
sont complètes, attribuez à chaque tâche
un numéro identifiant unique.
Le
problème sous-jacent à l'identification des tâches
est le niveau de précision du découpage.
Où s'arrêter
?
En
découpant, on doit avoir à l'esprit qu'une tâche
sert à la maîtrise des délais, et de la qualité.
Le
chef de projet doit établir un compromis entre d'une part
la visibilité et la maîtrise qu'il souhaite obtenir
des délais et des coûts, et, d'autre part, le degré de
complexité de l'activité d'estimation.
Dans
ce compromis il sera influencé par les informations qu'il
peut obtenir pour le projet.
À quoi
bon descendre trop finement dans la décomposition des
tâches si l'on n'a pas les moyens d'enregistrer les coûts
et les temps passés par les personnes qui travaillent
sur ses tâches ?
Si
la tâche dure trois jours et que le recueil des temps passés
se fait toutes les semaines, le chef de projet disposera de peu
de liberté de manœuvre.
Quel
que soit le mode d'obtention des tâches, il s'agit maintenant
de définir leur durée et de les positionner dans
le temps.
Trois
questions sont posées :
1.
Que représente la durée d'une tâche ?
La
durée de la tâche est l'intervalle de temps entre
le début de la tâche et sa fin.
Selon
le type de tâches, l'intervalle ne représente pas
la même chose.
Il
appartiendra au chef de projet de définir un consensus
entre le degré de visibilité sur le projet et le
degré de complexité de la maîtrise des délais.
2.
Quelle durée affecter à une tâche ?
Dans
la pratique, le responsable se fie à son expérience
par rapport à des projets passés, interroge les
experts, et regarde les contraintes de calendrier.
Pour
estimer la durée d'une tâche, il raisonne souvent,
consciemment ou non, en confrontant deux raisonnements : au plus
tôt, et au plus tard.
a.
La durée d'une tâche peut-être vue comme la
somme de tous les temps nécessaires à son accomplissement.
Un temps supplémentaire appelé « marge » peut être
alloué à la durée de la tâche pour signifier la
possibilité d'impondérables (on peut aussi attribuer une marge
globalement au projet en la représentant par une tâche fictive).
Ce raisonnement, qui consiste à ajouter des temps élémentaires étaient
raisonnements « au plus tôt » (Combien faut-il de temps au
minimum, tout en se donnant éventuellement une petite marge de manœuvre,
pour que la tâche soit accomplie ?).
b.
Le responsable des délais peut également raisonner « au
plus tard » (quelle est la durée maximum de la tâche
que je m'autorise pour pouvoir réaliser le projet dans
les temps impartis ?).
La durée maximum de la tâche dépend de la durée
totale du projet et des liens avec les autres tâches du projet. Si la
tâche appartient à une longue succession de tâches qui impose
la durée totale du projet, sa durée pourra être comprimée
pour respecter l'échéance du projet.
3. À quel
moment faire démarrer la tâche et quand la faire
terminer ?
Une
tâche est forcément positionnée dans le temps
par rapport à un calendrier et par rapport aux autres
tâches.
Le
positionnement de la tâche dans le temps dépend
de quatre types de contraintes, d'antériorité,
de localisation temporelle, cumulative est disjonctive.
Questions à se
poser :
1.
Effectuer toutes les tâches indiquées suffira-t-il à la
réussite du projet ?
2.
La liste reflète-t-elle les priorités établies
pour chaque objectif ?
3.
Avons-nous détaillé suffisamment toutes nos tâches
?
4.
Toutes les tâches listées sont-elles vraiment nécessaires
?
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5 - MOBILISER LES MOYENS
Avant
de mettre en oeuvre un projet, vous devez examiner les ressources
et les investissements nécessaires.
La
faisabilité d'un projet suppose que vous pouvez justifier
les dépenses en présentant un ratio coût/bénéfice
favorable.
ÉVALUER
LES BESOINS EN PERSONNEL
Demandez-vous
qui doit être impliqué dans chacune des activités
et pour combien de temps.
Établissez
cette évaluation en temps de travail réel.
Si
un collaborateur suit le projet pendant dix jours, mais que son
temps de travail quotidien n'est que de 30 minutes, sa participation
au projet ne sera que de 5 heures.
S'il
peut suivre d'autres dossiers pendant le reste du temps, le coût
correspondant à son rôle dans votre projet sera
une fraction de son salaire sur une période de dix jours.
IDENTIFIER
LES AUTRES RESSOURCES
La
principale source de dépenses d'un projet est généralement
liée aux ressources humaines, mais d'autres ressources
ont aussi un impact non négligeable sur un budget.
Par
exemple, vous devrez peut-être faire réaliser une étude
de marché. Les équipements pourront aussi engendrer
des frais.
Si
vous échouez à identifier toutes les dépenses,
vous perdrez votre crédibilité lors de l'examen
du rapport coût/bénéfice de votre projet.
Une évaluation
globale des dépenses réalisée en amont réduit
aussi le risque de devoir recourir à des fonds supplémentaires.
L'estimation
des coûts est une opération délicate qui
mérite rigueur et précision : l'examen des détails
vous permettra de vérifier que le budget alloué pourra
financer toutes vos activités.
Par
exemple il ne suffit pas de savoir de que l'équipe aura
besoin d'une salle de travail pendant la durée du projet.
Il vous faut aussi savoir de quelle taille devra être ce
local et quel équipement devra y être installé.
Plus
vous saurez entrer dans le détail des dépenses
avant de lancer le projet, plus vous aurez de chances d'éviter
les problèmes durant sa mise en oeuvre.
L'équipe
pourra ainsi se concentrer sur les objectifs à atteindre,
plutôt que perdre son temps à clarifier des points
qui auront été mal planifiés.
CHOISIR
UNE MÉTHODE D'ÉVALUATION DES COÛTS
Quelles
que soient les ressources que vous envisagez, vous pouvez évaluer
leurs coûts suivant deux manières concurrentes :
le coût réel ou le coût marginal.
1.
Le coût réel signifie que vous calculez le coût
exact de la ressource.
Si,
par exemple, un nouvel ordinateur est essentiel au projet, la
somme que vous paierez pour l'acquérir deviendra un coût
du projet.
Si
vous pouvez utiliser un ordinateur déjà existant,
vous n'aurez qu'à allouer une proportion de son coût
au projet.
2.
La méthode du coût marginal signifie que vous ne
considérez comme un coût que les dépenses
qui, sans le projet, n'auraient pas été engagées.
Par
exemple, si un ordinateur existant, qui ne sert pas, est requis,
le coût marginal, ou surcoût, de l'ordinateur est
nul.
Son
prix ne doit alors pas figurer dans le budget du projet.
Avec
la pratique, le coût marginal devient facile à calculer
et constitue généralement pour l'entreprise la
mesure la plus précise du coût d'un projet .
Questions à se
poser :
1.
Puis-je estimer les coûts ou les ressources plus précisément
en demandant l'avis d'un expert ?
2.
Existe-t-il un autre moyen de parvenir aux buts fixés
qui éviterait certaines dépenses ?
3.
Est-ce que l'estimation à laquelle j'ai abouti est vraiment
réaliste, et non optimiste ?
FAIRE
DES COMPROMIS
La
personne que vous souhaiteriez idéalement affecter à certaines
tâches n'est peut-être pas disponible, les locaux
les plus appropriés pour le projet sont déjà occupés...
Aussi
vous faudra-t-il faire des compromis.
Déterminez
les compromis qui ne risquent pas de mettre en péril vos
objectifs les plus essentielles.
Par
exemple, vous pourrez peut-être recruter un collaborateur
hautement qualifié à temps partiel, et confier
le reste du travail à effectuer à un membre de
l'équipe moins expérimenté.
RÉCAPITULER
LES RESSOURCES : LA MATRICE D'ENGAGEMENT
Pour
s'assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu, établissez
un document que toutes les parties prenantes pourront cautionner.
On
appelle ce document « matrice d'engagements », parce
qu'il peut servir à rappeler aux intervenants leurs engagements.
Pour être
sûr d'avoir identifié toutes les ressources nécessaires,
vérifiez que la matrice est complète et que chaque
série d'activités y figure dans sa totalité.
Une
fois que vous avez identifié l'ensemble des ressources
et évalué leur coût, reportez-les sur une
matrice d'engagements et faites approuver ce document par vos
partenaires.
L'ÉVALUATION
DES INVESTISSEMENTS
Avant
d'obtenir le feu vert officiel pour un nouveau projet, il vous
faudra démontrer qu'il s'agit bien d'une priorité et
que ses bénéfices pour l'entreprise dépassent
largement ses coûts.
C'est
ce que l'on appelle une évaluation des investissements,
ou une analyse coûts/bénéfices.
Il
s'agit d'une discipline très répandue et pour laquelle
de nombreuses entreprises ont mis au point des procédures
formelles.
Si
les coûts sont équivalents, ou plus élevés
que les bénéfices, les initiateurs du projet ont
trois solutions :
1.
Ils peuvent poursuivre le projet tout de même (bien que
ce soit rarement le cas, à moins que sa valeur stratégique
soit très importante à long terme).
2.
Ils peuvent modifier les objectifs et modifier les activités
afin de réduire les coûts.
3.
Enfin, ils peuvent annuler le projet s'il est irréalisable.
AVOIR
RECOURS À DES RESSOURCES EXTÉRIEURES
Si
l'essentiel des ressources provient directement de votre équipe
ou de votre entreprise, certaines devront sans doute être
trouvées à l'extérieur.
Assurez-vous
d'obtenir des devis intéressants de la part de vos fournisseurs
et négociez un accord sur les prix et la performance qui
permettent aux deux parties de mesurer facilement et précisément
les progrès accomplis.
Il
vous faudra sans doute exercer vos talents de négociateur
pour être sûr de réaliser les meilleures affaires.
Même
s'il peut sembler inutile d'entrer trop dans le détail,
sachez plus les accords que vous trouverez seront fermes et détaillés,
plus vous aurez de chances d'éviter tout conflit par la
suite.
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6 - CLASSER LES ACTIVITÉS
Pour
qu'un projet aboutisse à la date prévue, toutes
les activités ne peuvent, ni ne doivent, débuter
au même moment.
Regroupez-les
logiquement, en évaluant la durée de chacune, puis
servez-vous d'outils précis pour mettre au point votre échéancier.
RESPECTER
L'ORDRE : PHASAGE ET ORGANIGRAMME TECHNIQUE
Une
fois la liste des activités requises complétée, étudiez
la manière dont elles interfèrent entre elles.
Décidez
lesquelles doivent être entreprises immédiatement,
lesquelles doivent être accomplies avant de passer aux
autres, est passez ainsi en revue toutes les activités.
Certaines
seront le fruit de l'association de plusieurs autres activités.
Par
exemple, l'équipe devra probablement avoir accompli plusieurs
tâches avant de faire une présentation aux personnes
impliquées.
À cet égard,
les réunions d'évaluation constitueront des étapes
importantes du processus.
Le
déroulement d'un projet peut être structuré en
phases, elles-mêmes constituées d'étapes,
et ainsi de suite, jusqu'aux tâches élémentaires.
On
a ainsi une meilleure maîtrise du temps, avec un découpage
du projet qui va du long terme ou court terme.
Ce
découpage temporel est appelé « phasage »,
et correspond à un enchaînement linéaire
d'activités, de tâches, et des phases. Le passage
d'une phase à une autre donne lieu à un « jalon ».
Le
jalon est un rendez-vous entre l'équipe projet et le maître
d'ouvrage, qui permet de mesurer l'écart entre le déroulement
réel du projet et ce qu'on avait prévu au départ.
Il
est un point de passage obligé du projet, qui donne lieu à la
décision de passer à la phase suivante.
Le
jalon est alimenté par des rapports d'avancement, des
réunions, des audits.
L'observation
des processus de gestion de projet ont fait apparaître
un certain nombre de dysfonctionnements que l'on a appelés « l'effet
d'entonnoir ».
Les
acteurs du projet intervenant souvent les uns après les
autres, il existait un ralentissement dans les transferts de
l'information à chaque maillon du processus d'innovation.
La
lenteur de la recherche de l'information posait parfois de tels
problèmes que les acteurs de projet préféraient
recréer certaines données d'études plutôt
que de réutiliser l'existant.
De
l'observation de ces dysfonctionnements est née dans les
années 80 la technique de « l'ingénierie
concourante », appelée également ingénierie
simultanée, parallèle, ou intégrée.
En
ingénierie concourante, on essaie de mettre en parallèle
ou plutôt de faire chevaucher des tâches, activités, état,
voire des phases, qui auparavant été effectuées
les unes après les autres.
À la
différence du phasage qui lie les tâches entre elles
par une logique calendaire, l'organigramme technique va lier
les tâches entre elles selon une logique technique, de
métier ou géographique.
Les
tâches sont liées entre elles par des interfaces
techniques et non par la dimension temps.
Questions à se
poser :
1.
Qui décide du passage d'une phase à une autre ?
2.
Doit-on relier les tâches selon la dimension technique
ou la dimension temps ?
3.
Quel niveau de précision obtenir dans le découpage
des tâches ?
4. Quelle durée affecter à une tâche ?
ESTIMER
LE TEMPS DE CHAQUE ACTIVITÉ
Pour établir
un échéancier correct, vous devez savoir combien
de temps chaque activité prendra.
Il
est important d'estimer précisément ces durées,
car de mauvaises estimations peuvent faire capoter le projet
tout entier.
Les
membres de l'équipe doivent aussi avoir leur mot à dire.
Vous
devez vous assurer qu'ils approuvent les délais prévus,
et qu'ils seront en mesure de les respecter.
Si
un doute important subsiste sur la durée d'une activité, établissez
un scénario pour le pire est la meilleure hypothèse,
puis déterminez la voie moyenne.
Si
un projet doit être réalisé dans les plus
brefs délais, cette technique vous aidera à identifier
les stades où vous pouvez gagner du temps.
LA
GESTION PAR LE DIAGRAMME EN RÉSEAU
Un
diagramme en réseau mettant en évidence les relations
entre les activités, en montrant leur imbrication, pourra
vous être d'un grand secours.
Ce
diagramme peut être simple ou très complexe, en
fonction du nombre d'activités et de leurs interconnexions.
Lorsqu'un
diagramme en réseau autorise plusieurs solutions, cela
signifie qu'il est possible d'accomplir plusieurs tâches
simultanément.
Calculez
la durée de chaque tâche, puis additionnez le temps
nécessaire pour les différentes solutions.
Vous
aurez ainsi déterminé la solution la plus longue,
laquelle est appelée chemin critique, et représente
la durée minimale du projet (c'est-à-dire pour
aboutir à l'événement final).
Les
avancées sur le chemin critique doivent être surveillées
de près, car tout retard dans l'une ou l'autre de ces
actions affectera l'issue finale du projet.
Vous
pouvez également utiliser le diagramme en réseau
pour déceler les possibilités de raccourcir les
délais du projet.
Cela
implique de déterminer à quels stades vous pourrez
réduire le temps consacré à telle ou telle
activité du chemin critique, par exemple, en accroissant
les ressources disponibles pour cette activité.
Consultez
encore le diagramme en réseau pour identifier les temps
morts sur les autres chemins.
Vous pourrez alors peut-être envisager de redistribuer certaines ressources.
INTRODUCTION
AUX LOGICIELS DE GESTION DE PROJET
Un
certain nombre de moyens doivent être mis en oeuvre au
cours de la vie d'un projet.
Il
est devenu inconcevable de gérer un projet, même
de taille moyenne, sans un minimum de logistique de gestion de
projet.
Des
logiciels existent sur le marché, qui font que nul n'est
plus obligé de tracer à la main des graphes d'ordonnancement
des tâches appelés diagramme de GANTT ou des cheminements
PERT.
Il
est cependant nécessaire de s'y astreindre, tant au moment
de la préparation et de la planification du projet qu'au
stade de son suivi.
Très
brièvement, que font ces différents outils ?
1.
Ils permettent de définir et de valoriser les différentes
tâches constitutives du projet : délais, ressources
engagées, notamment le temps passé par chacun des
intervenants.
2.
Ils permettent d'ordonnancer ces tâches, de trouver le
chemin critique et les marges de chaque tâche par rapport à ce
chemin critique.
3.
Ils obligent à valoriser en termes monétaires les
différentes ressources engagées, et notamment les
intervenants, afin d'évaluer les coûts correspondants.
4.
Ils permettent de décomposer le projet en un ensemble
de sous-projets, traitant le projet comme une poupée gigogne,
ce qui présente un intérêt certain, comme
nous le verrons ultérieurement.
5.
Ils permettent enfin de saisir les temps, les délais,
les consommations de ressources réelles, et de contribuer
ce faisant au suivi du projet.
Questions à se
poser :
1.
Ai-je le temps de me livrer à une simulation d'activité pour évaluer
sa durée ?
2. L'avis d'un spécialiste me permettra-t-il une mesure plus précise
de cette durée ?
3. Ai-je comparé les estimations à d'autres plans de projets
pour vérifier leur bien-fondé ?
4. Suis-je sûr que les estimations sont réalistes ?
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7 - FIXER LES ÉCHÉANCES
Une
fois que l'on sait dans quel ordre des différentes activités
doivent se succéder, et que l'on a calculé la durée
minimale du projet, on peut fixer les échéances
et les faire valider auprès de l'équipe.
VISUALISER
LES TÂCHES : LE DIAGRAMME DE GANTT (planning à barres)
Le
diagramme de GANTT, introduit au début du XXième
siècle dans la gestion des ateliers par Henry GANTT, est
un planning présentant une liste de libellés d'activités
sur une seule colonne et, en abscisse, le calendrier retenu.
Pour
chaque activité, un segment permet de situer dans le calendrier
l'époque de son déroulement.
Utilisez
le planning à barres pour vous aider à fixer les échéances
de début et de fin de chaque activité.
Commencez
par la première activité, puis passez en revue
toutes les autres, en les faisant toutes commencer le plus tôt
possible pour vous laisser le maximum de temps.
Enfin,
faites apparaître les échéances sur un planning.
Vous obtenez ainsi un diagramme de GANTT.
Ce
diagramme sera utile pour le planning en amont, pour mettre en évidence
les différents échéanciers sur des projets
complexes et pour déterminer, lors des mises à jour,
les progrès ou les retards par rapport au planning initial.
Comment
utiliser le diagramme de GANTT ? Les différentes tâches
figurent en ordonnée, et l'échéancier, en
semaines ou en mois, apparaît en abscisse.
Les
lignes grisées indiquent le début et la fin des
tâches et fournissent une vision d'ensemble claire des
tâches et des délais du projet.
La
figure représente un extrait du diagramme de GANTT d'un
projet d'ouverture d'un magasin. Les tâches du projet sont
représentées sur un calendrier qui couvre ici une
période de neuf mois (juin 2003 à février
2004).
La
colonne de gauche présente les tâches élémentaires
(réalisation du local, formalités administratives,
gestion commerciale).
Le diagramme de GANTT à l'intérêt de visualiser le phasage
du projet.
Dans
l'exemple, seuls les tâches élémentaires
et les jalons sont placés sur le calendrier.
La
colonne responsable présente les responsables de chaque
tâche.
Selon
le logiciel on peut ajouter des colonnes durée de tâches,
date de début, date antérieure, etc.…
Le
responsable des délais choisit une échelle de temps,
ici le mois, en fonction d'une part de la visibilité du
schéma et d'autre part de la période de mise à jour
du GANTT.
Le
GANTT est partagé en deux par un trait rouge qui symbolise
la date de la dernière mise à jour (ici 18/08/2003).
Avant
c'est du réalisé, après c'est du prévisionnel.
Le tracé et la couleur des tâches ne sont pas les
mêmes selon qu'on a affaire à du prévisionnel,
du réalisé du réestimé.
La
tâche jalon début est représentée
par un losange et un triangle.
Le
triangle exprime ce qui était prévu à l'avant-dernière
mise à jour.
Le
losange exprime ce qui s'est passé.
La
tâche « formalités administratives » a
eu lieu au moment où elle était prévue.
La
tâche « réalisation des locaux » était
prévue quatrième semaine du mois d'août.
Elle
a pris du retard et est recalée, lors de la mise à jour
du 18 août, sur la quatrième semaine du mois de
septembre.
Les
tâches « recherche d'un vendeur » ou « commande
du stock » ont débutées comme prévu.
Au
début du projet on rentre les estimations sur le diagramme
de GANTT.
À un
instant donné on effectue la mise à jour.
Le
responsable des délais regarde où en est le déroulement
de la tâche : Il constate qu'elle s'est achevée
dans le délai imparti : tant mieux.
Si
la tâche a pris du retard mais est terminée, il
n'y a plus qu'à constater l'écart du « réalisé » par
rapport au « prévisionnel ».
Enfin
si la tâche a pris du retard et n'est pas terminée,
le responsable des délais le signale au chef de projet
qui tente de combler le retard en prenant des mesures correctives.
Il réajuste le projet en conséquence.
La
période de mise à jour a une importance cruciale.
Plus
la période est fine, plus le responsable des délais
dispose d'une meilleure visibilité et par-là même
d'une meilleure maîtrise des délais.
Mais
il doit effectuer la révision du GANTT plus souvent.
Plus
la période de mise à jour est étendue moins
la visibilité est grande.
La
période peut être fixe ou non. Dans la pratique
elle est déterminée par la durée moyenne
des tâches et du projet.
Si
les tâches ont des durées faibles, pour pouvoir
maîtriser les délais il faut effectuer des mises à jour
plus souvent.
On
retrouve ici l'importance du découpage en tâches.
Le
GANTT du chef de projet sera plus fin que celui destiné à la
direction, mais moins détaillé que celui nécessaire à celui
qui gère l'exécution.
Le
GANTT est un outil simple de planification, qui peut être
couplé avec les budgets, les fiches de responsabilité et
servir ainsi de base à un contrôle des coûts.
Pour
cette raison il connaît un franc succès, qu'il soit
réalisé manuellement, sur un simple tableur, ou à l'aide
d'un logiciel de gestion de projet.
DÉTECTER
LES CHEVAUCHEMENTS
Pour
vérifier que les dates que vous avez calculées
sont réalistes, référez-vous à votre
diagramme de GANTT, à votre matrice des engagements et
au planning de référence.
Le
diagramme de GANTT vous montre immédiatement où les
activités se chevauchent.
Lorsqu'il
y a chevauchement, la matrice des engagements révélera
si les deux activités requièrent la même
ressource au même moment.
Si
tel est le cas, vous devrez modifier les dates de début
et de fin de ces activités.
Enfin,
le planning de référence sert à voir s'il
y a un chevauchement dans les ressources des projets.
DÉTERMINER
LES ÉCHÉANCES : LES RÉSEAUX PERT
L'inconvénient
du GANTT est qu'il ne montre pas le caractère d'urgence
d'une tâche par rapport à une autre. Dans un projet,
certaines tâches, si elles prennent du retard, risquent
d'entraîner du retard sur l'ensemble du projet.
On
appelle ses tâches « tâches critiques ».
Il
faut donc que les suivre de près.
À la
différence des diagrammes à échelle de temps,
qui visualisent la durée des activités et leurs
dates sur un axe de temps, les méthodes par réseau,
dites aussi « méthode à chemin critique »,
vont privilégier les relations logiques entre les tâches.
En
effet, le réseau ne comporte pas d'échelle de temps
et de visualise que les contraintes logiques entre les tâches.
Ceci
permet d'analyser et d'exprimer le déroulement du projet,
essentiellement sous l'angle des relations d'ordre technique
qui existent entre les activités du projet.
Cette
démarche offre l'avantage de mettre à plat de façon
objective, la logique de réalisation du projet dans les
règles de l'art des métiers concernés.
Les
réseaux PERT ont pour objectif de déterminer le
délai le plus bref d'un projet et de s'assurer du respect
de ce délai tout au long du déroulement du projet.
Ils
rassemblent deux méthodes similaires par leurs objectifs
mais qui diffèrent sur le mode d'application : le PERT
au sens strict et la « méthode des potentiels ».
Les
réseaux PERT (Program of Evaluation and Review Technnic)
sont des outils de recherche opérationnelle, inspirés
de la méthode des graphes.
Le
PERT aurait été élaboré par la marine
américaine en 1958, la « méthode des potentiels » à peu
près à la même époque, par la société de
conseil « METRA » pour le paquebot France (méthode
MPM).
À l'époque
on tentait d'optimiser au maximum la pratique de gestion en recourant
aux mathématiques.
Le
but des techniques PERT est de calculer la durée de déroulement
de projet la plus courte possible, de faciliter l'analyse des
retards de leurs possibilités de rattrapage, en mettant
en évidence le lien entre les tâches.
Un
PERT est un réseau (ou un graphe).
Il
présente une imbrication des différentes tâches
du projet, reliées les unes aux autres par des contraintes
d'antériorité.
Il
permet de repérer le chemin qui mène d'une tâche à une
autre.
Le
PERT met en évidence un chemin critique, ensemble des
tâches successives, qui ne peuvent être rallongé sans
mettre en cause les échéances fixées du
projet.
Les
autres tâches du projet peuvent être retardées
(elles disposent d'une marge de liberté) sans perturber
le délai accordé au projet.
Examinons
la méthode PERT :
1.
L'activité du PERT est une tâche spécifique
au projet qui utilise des ressources, de l'argent et du temps.
2.
Dans un diagramme PERT, les tâches ou activités
du projet sont représentées par un arc fléché.
3.
L'enchaînement logique de ces tâches, appelé « étape »,
est le résultat d'une ou plusieurs tâches.
Les étapes
sont donc le point de liaison entre les tâches amont et
les tâches aval.
Une étape
est conditionnée par l'achèvement de toutes les
tâches amont.
Les
tâches se représentent avec un rond ou un carré.
4.
Le réseau PERT est la combinaison de toutes les tâches
et de toutes les étapes.
5.
Un « chemin » est une succession de tâches
connectées entre deux étapes du réseau.
6.
L'adjectif « critique » qualifie une tâche,
un événement, un chemin dont le retard entraîne
le retard de la fin du projet.
La
méthode PERT propose une réflexion en quatre temps
:
1.
Construction du réseau PERT.
2.
Estimation des « dates au plus tôt » et des « dates
au plus tard ».
3.
Identification du « chemin critique ».
4.
Identification des marges disponibles sur certaines tâches.
Le
PERT est intéressant à plusieurs titres :
1.
Il permet de fixer une date raisonnable de fin de projet (date
au plus tôt).
2.
Il est un outil de prévision, de suivi et de correction
des délais.
3.
Il montre, à un instant donné, les tâches
qu'il reste à accomplir.
4.
Il est un outil de simulation, on peut élaborer des scénarii
en modifiant la durée des tâches.
5.
Il est un outil de communication dans la gestion du projet.
En
illustrant les relations chronologiques de toutes les tâches,
il souligne l'interdépendance entre les lots de travaux
et la nécessité d'une coordination entre tous les
intervenants du projet.
La
plupart des logiciels de gestion de projet ne présentent
pas un PERT mais un « graphe potentiel ».
Les
conventions de représentation sont différentes
: les tâches sont représentées par des carrés
et des arcs fléchés symbolisent les liens entre
les tâches.
C'est
beaucoup plus simple que la méthode PERT car les dates
(au plus tôt et au plus tard) de début et de fin
de sont associées aux tâches et non aux événements.
Par
ailleurs, la méthode offre plus de souplesse : on peut
introduire des intervalles de temps entre les tâches, faire
chevaucher des tâches sans avoir à couper les tâches
en deux.
Le
logiciel calcule lui-même, à partir du tableau d'antériorité des
tâches, pour chaque tâche, les dates de début
et de fin au plus tôt, les dates de début et de
fin au plus tard.
Il
visualise le chemin critique et estime la marge.
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sommaire
8 - VALIDER LE PLAN : LE PLAN D'EXÉCUTION DE PROJET
Pour
exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs,
il convient de mettre par écrit tous les objectifs envisagés.
C'est
ce que l'on appelle le « plan d'exécution de projet ».
Le
plan d'exécution de projet constitue le lien entre le
maître d'ouvrage et le preneur d'ordre et sert de base à la
légitimation pour les actions ultérieures.
Avec
la signature des deux parties contractantes, le plan d'exécution
de projet reçoit un caractère contractuel.
Il
est contraignant pour tous les participants et invite à agir
de façon adéquate.
Examinez
le plan d'exécution de projet sous toutes les coutures
!
En
cas de contradictions et manque de clarté, éclaircissez
les points obscurs avec votre maître d'ouvrage.
LA
FORMALISATION DE L'ÉVALUATION DU PROJET : LE CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL
Pour
exprimer le besoin sous la forme de fonctions que doit remplir
le futur produit pour satisfaire son utilisateur, ont recours à une
technique, l'analyse fonctionnelle.
Tout
produit peut être caractérisé, non seulement
par des attributs physiques, par des composants, mais également
par les fonctions que doit remplir pour rendre un service à l'utilisateur
auxquelles il est destiné.
Réaliser
une analyse fonctionnelle vise à identifier les fonctions
que doit remplir un produit pour rendre un service à un
utilisateur donné.
Une
démarche structurée en quatre phases :
L'analyse
fonctionnelle est une démarche structurée qui se
déroule en quatre phases :
1.
Recherche, identification et expression du besoin : il faut réunir
le maximum d'informations sur les utilisateurs actuels ou potentiels
du produit, pour bien définir la cible.
L'expression
du besoin nécessite de répondre aux questions suivantes
:
a. À qui
le produit est-il destiné ?
b.
Comment pourra-t-elle utiliser ?
c.
Et pour combien de temps ?
2.
Traduction des besoins en « fonctions à assurer » :
une fonction exprime le besoin des utilisateurs en termes de
finalité, mais aussi les contraintes de l'environnement
du projet.
On
distingue plusieurs types de fonctions, selon leur nature, leur
degré d'importance et la marge de manœuvre qu'elles
offrent en termes de solutions.
La
fonction principale est la fonction pour laquelle le produit
est créé. Les fonctions secondaires traduisent
des besoins complémentaires et sont liées à des
utilisations particulières.
3.
Hiérarchisation des fonctions et définition de
critères d'appréciation des fonctions.
4.
Rédaction du cahier des charges fonctionnel : le contenu
du cahier des charges fonctionnelles s'articule autour des quatre
paragraphes suivants :
a.
La présentation générale du problème.
b.
L'énoncé fonctionnel du besoin.
c.
L'appel à variantes.
d.
Le cadre de réponse.
Établir
le cahier des charges fonctionnel :
Le
contenu du cahier des charges fonctionnel est un document normalisé qui
a pour but d'obtenir en réponse « le produit le
plus apte à rendre le service attendu, dans les conditions
prévues et pour le coût minimal »
À cet
effet, le cahier des charges fonctionnel n'exprime que des exigences
de résultats et, en principe, aucune exigence de moyens.
L'établissement
d'un cahier des charges fonctionnel implique qu'une étude
a permis de cerner avec précision les besoins des utilisateurs.
6
recommandations pour construire un cahier des charges fonctionnel
:
Bien
que la norme NF X50-151 de 1991 définisse de façon
précise les contraintes du cahier des charges fonctionnel,
je ne saurais trop vous inviter à respecter quelques recommandations
dans l'établissement de votre cahier des charges :
1.
Bien énoncer le projet et le concept du produit pour éviter
de concevoir un produit qui ne satisfera pas son utilisateur.
2.
Soigner la formulation du concept général du produit
et la terminologie utilisée.
3.
S'accorder du temps pour remplir la rubrique « le produit
et son marché ».
4.
Bien analyser le contexte général du projet, et
les composantes de l'environnement.
5.
Bien poser les contraintes, les faire valider par les décideurs
du projet.
6.
Distinguer les critères d'appréciation d'une fonction
du projet de l'évaluation globale du projet.
LA
FORMALISATION DE L'ÉVALUATION DU PROJET : LE DOSSIER DE
CONCEPTION (BUSINESS CASE)
Il
est bon de formaliser l'ensemble des éléments ayant
permis de décider le lancement du projet, afin de pouvoir
s'y référer en permanence au cours de sa réalisation.
Ceci
permettra au chef de projet de voir à partir de quel point
la dérive de la situation du projet par rapport à ces éléments
peut remettre en cause les objectifs ou même la réalisation.
D'autre
part, une fois le projet réalisé, ceci permet de
comparer les résultats réels du projet aux objectifs
initiaux, de détecter les éventuelles dérives
et d'en tirer les enseignements.
Quelle
que soit la présentation du dossier de conception, l'essentiel
est de conserver une trace écrite et authentifiée
des bases sur lesquelles le projet a été lancé.
Les éléments à reprendre
dans le sommaire type d'un dossier de conception sont les suivants
:
1.
Résumé de direction : fiche récapitulative
ayant pour but de résumer en une seule page l'essentiel
des informations contenues dans le dossier, à l'usage
du décideur du lancement du projet.
2.
Justification du projet : rapport explicatif et circonstancié donnant
les motifs pour lesquelles le projet est proposé (définition
du besoin à satisfaire, référence aux études
marketing, calcul de justification économique, analyse
de risque en cours).
3.
Description technique : définition des performances techniques à atteindre,
description des installations et équipements proposés,
description rapide des solutions étudiées.
4.
Conditions d'exploitation : analyse détaillée des
comptes d'exploitation, estimation des frais pré-opératoires
et de démarrage, cours de prévisionnelle d'évolution,
organisation mise en oeuvre pour l'exploitation.
5.
Programme de réalisation : planning représentant
les étapes clés du projet.
6.
Coût d'investissement : montant total du projet et estimation
détaillée des engagements.
7.
Annexes : tous les plans et documents utiles pour servir de support
aux éléments précédents.
CONSTRUIRE
LE PLAN QUALITÉ DE SON PROJET
La
qualité du plan d'exécution de projet dépend
en définitive de la manière dont vous réussissez
:
D'une
part à définir le contenu des tâches sans
donner d'indications sur les moyens pour y parvenir et d'autre
part à concrétiser les objectifs.
Faites
bien la distinction entre la définition du contenu des
missions et les mesures qu'il faudra prendre.
Ne
confondez pas le « quoi » avec le « comment »,
en d'autres termes, la définition des tâches n'est
pas la solution.
Malgré le
soin apporté à la rédaction de votre plan,
des impondérables surviendront presque à coup sûr
et les circonstances se modifieront certainement.
Aussi
est-il essentiel d'anticiper et de désamorcer les problèmes
potentiels.
Identifier
les difficultés et formuler les contraintes :
Dès
que vous disposez d'un planning de toutes les activités
nécessaires au projet, faites une réunion de réflexion
(brainstorming) pour établir une liste des difficultés
potentielles et analyser leur impact sur la réalisation
de votre plan.
Les
personnes extérieures à l'entreprise peuvent vous être
très utiles dans cette étape, car elles inciteront
vos collaborateurs à défendre le plan contre les
critiques, augmentant leur détermination.
Traitez
les difficultés l'une après l'autre, apportez un
soin particulier à celles qui ont un impact sur les activités
du chemin critique.
Prévenir
les problèmes et limiter les impondérables :
Une
fois les difficultés identifiées, vous devez amener
l'équipe à se concentrer sur la manière
de prévoir les problèmes.
Si
le plan dépend des conditions climatiques, par exemple,
vous pouvez être amenés à changer le planning.
Si
du matériel risque de ne pas être disponible en
quantité suffisante ou bien si les troubles sont prévisibles
dans votre entreprise ou dans celle de votre fournisseur, vous
devez envisager des manières de résoudre ces problèmes
dès qu'ils surgissent.
Essayez
d'envisager toutes les conséquences que pourraient avoir
certains problèmes, et la façon de les minimiser.
Si
le projet nécessite de nouveaux logiciels, par exemple,
demandez-vous ce que vous pourriez faire s'ils devaient être
livrés en retard.
Si
tel est le cas, et qu'un système de gestion des impondérables
est nécessaire, cela augmentera le coût du projet.
Soulignez
ceci auprès des personnes chargées des questions
budgétaires.
Il
vous faudra alors peut-être revoir votre analyse coûts/bénéfices.
Ajuster
son plan :
A
partir de la liste des difficultés éventuelles
et de vos conclusions en matière de prévention
des problèmes et des impondérables, vous pourrez
décider quels changements apporter au plan.
Une
fois ces changements effectués, le plan est finalisé.
L'équipe dispose désormais de sa base de travail.
N'oubliez
pas, cependant, de vous assurer que l'équipe est bien
préparée au fait que le processus de mise en oeuvre
se déroule rarement de manière linéaire.
Il
est probable qu'il faudra voir planifier certaines parties du
plan au fur et à mesure que les activités seront
menées que les changements interviendront.
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