Qu'est-ce qu'un projet ?

La réalisation des tâches de planification stratégique

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1 - QU'EST-CE QU'UN PROJET ?

Indépendamment d'une classification par types de projets, on pourrait distinguer trois grands niveaux de projets, à savoir :

1. Des projets individuels ou « existentiels », organisés autour de la recherche de sens et liés aux âges de la vie (un projet de mariage, un projet de vacances, un projet professionnel, un projet de retraite).

2. Des projets d'objets ou des projets d'actions :
J'entends par projets d'objets, ceux qui sont centrés sur un objet technique à façonner (une construction architecturale, la conception d'un médicament), et, par projets d'actions ceux qui visent à dégager les moyens nécessaires de conduire des processus d'actions (élaborer un projet humanitaire, développer une stratégie commerciale, définir un projet d'animation, ou un projet d'aménagement du territoire).

3. Des projets de société : Ce sont ceux régulés par des valeurs de référence (un projet éducatif, un projet de santé, ou encore un projet politique).

Concernant ce troisième niveau de projet, à savoir les projets dits « de société », je tiens à bien souligner que la notion de projet s'inscrit pleinement dans des opérations dont le profit économique n'est pas le moteur principal, qu'il s'agisse de la mise en place de dispositifs de formation, d'amélioration du cadre de vie, d'action sociale ou humanitaire.

Je tiens à apporter cette précision, car, sous le prétexte que de tels projets n'auraient pas de résultats comptables, on se contente bien souvent de définir un « schéma directeur » et de voter un « budget de fonctionnement », en traitant au jour le jour les besoins les plus pressants.

Or, dans ce type de projet, les trois difficultés principales sont :

1. Définir clairement les objectifs, car trop souvent des raisons politiques empêchent de notifier explicitement des choix dont les résultats s'inscrivent sur le long terme.

Les pressions extérieures peuvent d'ailleurs continuer à peser sur les objectifs initialement définis au cours de la réalisation du projet.

2. Trouver des critères physiques d'avancement, permettant d'estimer à coup sûr que le projet dévie, et de corriger.

3. Le pouvoir insuffisant délégué au chef de projet, se traduisant par une absence d'autonomie vis-à-vis des organismes influents pour mener à bien le projet.

DÉFINIR UN PROJET

Ce qu'un projet n'est pas :

Pour dégager l'essentiel de la notion de projet, dans le sens où nous l'envisageons aujourd'hui, nous allons commencer par éliminer certaines hypothèses :

1. Un projet n'est pas une intention ou une ébauche : le projet a un caractère concret et un but défini ;

(mais, tant qu'il n'est pas achevé, un projet n'est pas une réalité opérante).

2. Ce n'est pas une prévision abstraite qui tente de déterminer ce qui va se passer ;

(bien que nous trouvions une part importante de prévision dans le management de projet).

3. Ce n'est pas une opération de production pour laquelle on dispose d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment ;

(bien que nous cherchions pour réaliser un projet, à nous appuyer sur des références extrapolables).

Ce qui caractérise un projet... pour mieux le définir :

Parmi quelques dizaines de définitions, plus ou moins cohérentes, je vous en proposerai deux :

Tout d'abord, celle retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 :

« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ».

Dans cette première définition le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir.

Une autre définition est celle retenue par l'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) :

« Le projet est un ensemble d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. ».

Cette seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite de bien faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à entreprendre.

Ici, le projet se définit comme une démarche spécifique tant dans la méthode que dans les ressources mises en oeuvre. Ce que l'on privilégie ici, est la façon dont on atteindra l'objectif, dès lors qu'il aura été défini.

Une autre façon, plus pragmatique, de définir un projet pourrait être schématisée au travers du processus de satisfaction d'un besoin.

1. Constat initial : existence d'un besoin.

2. Réponse apportée : analyse du besoin et recherche de solutions en fonction des contraintes de qualité, et des délais (phase avant-projet).

3. Étape intermédiaire : décision de réaliser.

4. Réponse apportée : mise en oeuvre des moyens pour atteindre l'objectif (phase projet).

5. Étape finale : réalisation du résultat appelé ouvrage qui devra répondre à la satisfaction du besoin exprimé.

Par ailleurs on distingue souvent :

1. Le projet ouvrage, dont la finalité et d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par exemple un ouvrage d'art, un navire, un spectacle).

2. Le projet produit, dont la finalité et la mise au point d'un produit qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive (par exemple automobile, produit pharmaceutique).

Le premier est aussi appelé projet d'ingénierie ou projet client (car il est destiné à un client unique), et le second, projet de développement ou projet marché.

Un projet est donc caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant à elle a des diverses compétences et ressources pour atteindre un but.

2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une production de série).

3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.

4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou géographique.

5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires.

PRÉCISIONS D'ORDRE SÉMANTIQUE

Ces précisions n'ont pas l'ambition de s'imposer comme les seules définitions possibles, mais seulement de fixer un cadre commun nécessaire à la compréhension des idées.

Tout au long de ce séminaire, je vais éviter d'utiliser le terme de « gestion de projet » au profit de celui de « management de projet », ces deux termes relevant chacun d'un concept bien précis :

1. Le terme de gestion de projet représente l’approche classique, développée dans les années 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux .

L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts et des délais.

Selon cette acceptation, la gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les objectifs.

C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhension technique et contractuelle du projet.

2. Par distinction à la gestion projet qui, comme son nom l'indique, se limite à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politique, de définitions des objectifs et des finalités.

La notion de management de projet est la synthèse de ces deux notions, en incluant tant la gestion du projet que la direction du projet.

Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et, à mon sens, ce terme s'apparente davantage à une gestion du quotidien.

Par contre, les notions de projets et de « management de projet » vont plutôt dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance pas, on régresse).

Autre précision d'ordre sémantique : tout au long de ce séminaire je vais employer le terme « d'entreprise ».

Ce terme d'entreprise n'est absolument pas à prendre dans son sens le plus restrictif, à savoir celui d'une organisation de production de biens ou de services.

Ce mot n'est pas à considérer comme synonyme d'exploitation industrielle ou commerciale, d'établissement ou de société.

Le cas échéant, je pourrais cependant assimiler le terme d'entreprise à toute entité humaine, quelle qu'en soit sa taille, son objet, ou son statut juridique. Le terme d'entreprise correspondra ici aussi bien à une simple personne (mener un projet personnel), ou association sportive, qu'à une société multinationale, ou même une structure gouvernementale.

Il conviendra également de concevoir le terme d'entreprise dans son acceptation la plus large à savoir « ce qu'on se propose d'entreprendre ».

Tout au long de mon exposé il faudra considérer le terme « entreprise » comme la mise à exécution d'un dessin ou d'un projet.

Dans votre cas précis, votre projet et par lui-même une vaste entreprise. Mais pour que la réalisation de cette entreprise ne soit pas synonyme d'aventure il conviendra de la préparer au travers de la gestion de projet.

MANAGEMENT DE PROJET ET MANAGEMENT PAR PROJET

Le management de projet :

La gestion de projet est indispensable pour savoir où l'on en est à un instant donné sur l'invention du projet dans les domaines des coûts, des délais et de la configuration.

Mais le résultat de la gestion de projet, c'est-à-dire l'obtention à un instant donné d'une information sur l'avancement du projet, n'est pas suffisant pour assurer à elle seul le bon déroulement du projet.

D'autres dimensions, mal prises en compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes, la mise en place d'un système d'animation et l'utilisation optimale des compétences sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion.

Pour réussir un projet, il ne suffit pas d'organiser le bon déroulement d'activités inter-reliées, il s'agit également de susciter et maintenir une dynamique humaine.

On le voit, ce premier aspect du management de projet comporte deux volets :

1. Un volet organisationnel.

2. Un volet de pilotage.

1 - Sur le plan organisationnel, il est en effet indispensable de définir comment on va atteindre l'objectif, c'est-à-dire de bâtir la stratégie permettant de l'atteindre.

Ce volet organisationnel recouvre la définition des moyens nécessaires, la définition des rôles de chacun et leur interaction, et la mobilisation des acteurs sur l'atteinte du but.

Il comporte aussi la mise en place de tout le système de communication du projet qui intègre non seulement la nature de l'information, mais son support, sa fréquence, et sa destination aussi bien interne qu'externe.

Je pense utile de préciser que ce système de communication et multidirectionnel, c'est-à-dire qu'il concerne l'ensemble des informations aussi bien montantes (ce que l'on appelle le reporting) que descendantes voire latérales vers d'autres projets.

C'est le système nerveux du projet. Il constitue sûrement la partie la plus sensible et trop souvent la moins bien préparée du projet.

Nous avons vu précédemment que le management de projet intégrait la gestion de projet.

Ceci me conduit à affirmer que le management de projet doit intégrer la construction détaillée de la référence qui servira de base à la gestion du projet.

Cette référence sera construite avec les acteurs parties prenantes, sous peine d'avoir à gérer un projet que je qualifierai « d'illusoire ».

2 - Sur le plan du pilotage, le management du projet va consister tout d'abord, à partir des informations recueillies par la gestion de projet, analyser la situation à l'instant donné en mesurant les écarts avec la référence établie précédemment.

Compte tenu de ces informations, et si cela est nécessaire, on décide des actions à entreprendre pour recaler le projet sur sa référence.

Ces actions à entreprendre seront définies au niveau du chef de projet, mais également discutées éventuellement négociées avec les acteurs concernés.

N'oublions pas que le chef de projet est là pour prendre les décisions, et les acteurs pour agir.

Pour résumer, je dirais que le management de projet doit permettre :

1. Une meilleure réactivité en termes de délais.

2. Une optimisation des moyens pour limiter les coûts.

3. Un meilleur pilotage des compétences.

Le management par projet :

La préposition « par » introduit l'idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets.

Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes.

C'est sur cet enjeu de niveau encore différent des précédents que je voudrais insister ici : envisager les projets sous l'angle des transformations qu'ils induisent dans un contexte organisationnel donné.

Nous avons vu que le projet était limité dans le temps et faisait appel à des spécialistes d'horizons divers amenés à travailler ensemble.

Ceci va créer au niveau de l'entité opérante (qu'il s'agisse d'une entreprise, ou d'une structure ayant un objectif commun) un effet de transversalité qui me fera évoquer la notion de management par projet.

À la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres.

L'intérêt d'une telle méthode de gestion des ressources humaines vise au décloisonnement que l'on qualifiera d'organisation transversale, ou hors hiérarchie.

Je reviendrai dans un instant sur ce concept de management par projet, mais je souhaiterai tout d'abord aborder la question de l'utilité à recourir à la gestion de projet, et illustrer la gestion de projet au travers de quelques exemples concrets.

POURQUOI RECOURIR AU MANAGEMENT PAR PROJET ?

Les techniques gestions de projet fournissent un cadre de travail, une hiérarchisation des tâches, ainsi que la nécessaire souplesse permettant d'atteindre les objectifs fixés. Il est donc déterminant appréhender toutes les implications du lancement d'un projet.

Je limiterai mon argumentation au seul cas de l'entreprise, sachant que toute réalisation (industrielle, technique, culturelle, ou à simple caractère personnel) fait appel au concept de gestion projet :

Dans le cas de l'entreprise, je partirai du constat, selon lequel, pour rester compétitif dans un monde des affaires de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle.

Pour seul exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement permanent est désormais devenu la norme.

L'accélération des innovations technologiques fait que les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés risquent de voir leur compétitivité remise en cause.

De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et dans les délais courts.

La gestion de projet nous permet de nous concentrer sur nos priorités, et nous permet de surmonter les difficultés en nous adaptant le mieux possible au changement.

Mais aujourd'hui, de par son manque de dimension dynamique, le seul concept de gestion de projet ne suffit plus.

Aujourd'hui, les entreprises sont confrontées à quatre défis majeurs :

1. Innover « plus », car face à des clients ou moins stables, les produits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.
2. Innover « vite », car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché.
3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à ses besoins.
4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les méthodes et des outils.

Pour répondre à ses défis, les entreprises construites selon un modèle pyramidal, centralisé et hiérarchisé font évoluer leurs organisations vers le management par projet, à savoir un mode de management qui comporte les trois dimensions suivantes :

La culture, c'est-à-dire les valeurs caractérisées en particulier par l'importance que l'entreprise accorde au projet.

L'organisation, c'est-à-dire les structures et les règles de procédure.

Les systèmes d'information qui permettent de piloter l'utilisation des ressources.

Je vous ai donné ici qu'un bref aperçu du concept de management par projet, concept que je développerai plus à fond à l'occasion du module « constitution et management d'une équipe projet ».

EXEMPLES DE PROJETS DANS L'HISTOIRE

De la façon dont nous avons défini le projet, on voit que toutes les entreprises, administrations, collectivités, son aujourd'hui concernées par les concepts de projet et de management de projet.

À titre d'exemple qu'on peut citer :

1. Des projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est implantée dans une entreprise.

2. Des projets de recherche et de développement de produits nouveaux.

3. Des projets d'urbanisme et de développements sociaux.

4. Des projets d'édification de bâtiment et d'ouvrages de travaux publics.

5. Des projets informatiques et de développement logiciel.

6. Des projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition.

Cette vaste palette ne fait pas ressortir l'échelle des problèmes posés, puisque la notion de projet est applicable à des opérations impliquant quelques personnes durant quelques heures aussi bien que des programmes mobilisant des milliers d'intervenants pendant plusieurs années.

Mais quel que soient le domaine et la taille, c'est une même attitude prospective et prévisionnelle vis-à-vis du management que l'on devra attendre.

L'histoire de l'humanité est jalonnée de réalisations architecturales ou industrielles et de grandes expéditions lancées la découverte du monde. À chaque fois un besoin existait, un but était défini, une organisation était mise en place spécifiquement pour atteindre l'objectif.

Si de nos jours, on voulait définir par un mot ces opérations dans leur ensemble, on utiliserait sans doute le qualificatif de projet, car, comme nous le verrons, elles en présentent presque toutes les caractéristiques.

D'une part, on peut considérer que ces projets étaient gérés : du simple fait qu'un besoin existait, on peut aisément imaginer que les réalisateurs mettaient en oeuvre les moyens nécessaires pour satisfaire.

D'autre part, il est raisonnable de croire que ces projets étaient planifiés : même si, au cours du siècle, la notion de temps n'a pas toujours été la même, l'homme a toujours eu besoin d'une échelle de temps pour étalonner son travail.

Avant de regarder l'évolution de la gestion de projet au cours du XXe siècle, recherchons, à partir d'exemples de réalisations les principales caractéristiques qui pourraient nous faire assimiler ces réalisations à des projets :

1. Les pyramides
2. La Grande Muraille de Chine
3. La conquête de l'espace, et le programme Apollo
4. Le tunnel sous la Manche
5. La préparation des jeux olympiques
6. La numérotation téléphonique à 10 chiffres
7. Le passage à l'an 2000
8. Le passage à la monnaie unique (euros)

Les pyramides :

Lorsque, en 2700 ans avant J.-C., le Pharaon Khéops a commandé au maître d'ouvrage Khaesnofrou une pyramide avec des caractéristiques différentes de toutes celles qui avaient été construites jusqu'à ce jour, cela nécessita de nouveaux procédés de construction qu'il était impossible de mener avec les outils, les moyens et la logistique connue en ce temps.

Les architectes menèrent une investigation profonde afin d'inventer de nouveaux moyens pour réaliser la pyramide de Khéops avant son décès. La durée de réalisation fut d'environ 25 années. Je ne citerai que quelques éléments qui illustrent les moyens mis en oeuvre à la réalisation de ce projet :

Tout commence par le choix du site, le plateau rocheux de Gizeh, capable de résister à la masse de la construction.

Les premières bases du chantier sont les moyens de communication : route d'accès, canal de dérivations, port de débarquement, emplacement de village d'ouvriers et des carrières.

La gestion des ressources humaines : plusieurs corps de métier ont été nécessaires (tailleurs de pierres, bateliers, carriers, décorateurs), 30 000 ouvriers ont participé directement aux travaux de réalisation. Pour l'ensemble de ses ressources, il a fallu coordonner, prévoir leur approvisionnement en nourriture, en eau, en vêtements, en outils, etc..

La gestion des matières : eau, bois, pierre (dont le poids pouvait atteindre 30 tonnes). Les architectes décidèrent de faire creuser un canal de dérivation qui achemina les pierres jusqu'à bord de débarquement situé à 300 mètres du chantier.

Gérer les outils et parfois les créer : inventer des solutions de nivellement du sol, concevoir et gérer les traîneaux permettant de transporter les pierres ainsi que les outils de pose des pierres, créer les instruments de visée.

La Grande Muraille de Chine :

Les deux particularités qui caractérisent la grande muraille de Chine en termes de projet, sont la durée du chantier et la constance dans l'action engagée avec le maintien de l'objectif initial : En effet, la construction de cet ouvrage se déroula du IVe siècle av. J.-C. pour se terminer vers le XVIe siècle.

Au IVe siècle av. J.-C., les Chinois élevèrent des murs défensifs entre la Chine et les steppes pour se protéger des invasions des peuples de Mongolie. Vers l'an 204 av. J.-C., le premier empereur de Chine, décida d'étendre sa politique défensive au niveau de la nation. Il y fit donc réunir les différents tronçons de fortifications en une muraille continue. Au fil des années, cette muraille a été renforcée et consolidée jusqu'en 1644.

On estime aujourd'hui que la longueur totale était d'environ 5000 km, sa hauteur variait de 6 à 18 mètres, pour une épaisseur de 8 à 10 mètres. Un large chemin de ronde aménagée à son sommet, emporté de place en place des tours de garde, et servait de route permettant aux chars des émissaires de l'empereur de circuler. Plus de 300 000 hommes participèrent à sa construction.

La conquête de l'espace, et le programme Apollo :

Le 25 mai 1961, le président américain John Fitzgerald Kennedy déclarait, devant le Congrès, que « la nation américaine devait s'engager à faire atterrir un homme sur la lune avant la fin de la décennie ». Le 21 juillet 1969, Neil Armstrong et Buzz Aldrin marchent sur la Lune. Pari gagné.

Il ne fait aucun doute qu'au jour de sa déclaration, le président Kennedy n'imaginait aucunement la complexité technique de ce projet. Ce qui est important, c'est qu'il est du ressort du politique de déterminer les grandes vocations, indépendamment de toute contrainte extérieure. La NASA qui, à l'époque, n'a que quinze minutes de vol spatial à son actif, a compris l'objectif fixé par le président, et tout est mis en oeuvre pour relever le défi.

Sur le plan technique, le pas à franchir est gigantesque: il faut tout d'abord lancer en une seule fois à des kilomètres d'altitude un vaisseau de plus de 120 tonnes, puis envoyer ce vaisseau vers la lune à la vitesse de 40 000 km/heure. Après trois jours de voyage, le vaisseau doit freiner sa course, puis se placer sur une orbite d'attente autour de la lune, pour descendre sur sa surface. La lune n'ayant pas d'atmosphère, le freinage doit être délicat : la moindre imprécision, et c'est l'écrasement. Cette étape franchie, il reste à quitter la lune, et intervient sans conteste, la manœuvre plus exigeante et la plus compliquée d'une mission lunaire : le rendez-vous et l'arrimage entre l'étage supérieur du LM (Lunar Module) et du CSM (Command and Service Module). Après trois jours de voyage de retour, il faut rentrer dans l'atmosphère avec un angle d'une précision de l'ordre du degré près. Si l'angle de rentrée est trop fort, la capsule se consume dans l'atmosphère, s'il est trop faible, la capsule rebondit et va se perdre à jamais dans les profondeurs de l'espace.

Très vite, les États-Unis vont amplifier leurs activités spatiales : la complexité du vol Apollo n'est d'aucune commune mesure en comparaison des modestes vols de Mercury avec un seul homme. Le programme Gemini sera une étape intermédiaire, dont les deux objectifs essentiels seront d'entraîner les astronautes à des vols de longue durée et surtout de mettre au point la technique du rendez-vous orbital où deux engins doivent s'amarrer dans l'espace avant de continuer leur périple.

On estime le coût du programme Apollo à près de 25 milliards de dollars sur dix ans. Ce programme demandera l’effort conjugué de plus de 300.000 personnes et de plusieurs centaines d’entreprises.

Rétrospectivement, et indépendamment de l'intérêt scientifique ou technologique réel, on peut considérer le projet de la conquête spatiale comme un enjeu politique. Au départ du projet, il y avait une intention, un objectif, des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre cet objectif, mais, au-delà des contraintes techniques, il y avait une volonté farouche d'arriver aux résultats attendus.

CLARIFIER L'ENVIRONNEMENT D'UN PROJET

Un projet est rarement, pour ne pas dire jamais, isolé et indépendant du reste de l'entreprise ou de la structure qui le met en oeuvre.

Il est important, dès le démarrage, que les responsables soient bien conscients des facteurs importants d'environnement du projet, faute de quoi ils risquent d'aller à l'échec ou de s'épuiser pour un résultat maigre.

Une prise de conscience exacte de l'environnement du projet permettra de mieux apprécier l'importance des différentes trois contraintes : coûts, délais et qualité.

Les contraintes du projet : délai, coûts et qualité :

Je dirai tout d'abord que ces trois contraintes existent toujours. Certains parfois vous diront : « il n'y a aucune contrainte de délai, de coût ou de qualité ». Ne les croyez jamais.

Le cas contraire est hélas plus courant : les contraintes sont souvent telles qu'elles rendent le projet presque irréalisable. Il faut alors définir les marges de manœuvre possible.

Examinons ces contraintes. Elles sont au nombre de trois : Les contraintes de délai. Les contraintes de coûts. Les contraintes de qualité.

Les contraintes de délais :

Comme nous l'avons évoqué précédemment, un projet est limité dans le temps. De ce constat, découle la contrainte de délais :

Nous pourrons succinctement les résumer aux deux cas suivants : soit des contraintes externes absolues, soit des contraintes dues aux clients.

1. Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte calendaire externe au projet, qui s'imposent à tous : je prendrai par exemple un salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture de compte, le passage à l'an 2000.

2. Autres contraintes, celles dues aux clients.

a. Le client peut imposer une contrainte externe « fixe ».

Elle est souvent contractuelle, et correspond à un délai qui s'impose.

Elle est généralement moins forte que la précédente, car elle ne correspond pas au fait que, si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens.

Elle est cependant très forte de par son caractère contractuel, et elle est souvent assortie d'une pénalité de retard.

b. Le client peut imposer une contrainte externe dite « variable ».

Dans ce cas, la réalisation de telle ou telle partie du projet est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe.

Cette situation correspond généralement à l'insertion du projet dans une stratégie ou dans un projet plus important englobant le nôtre.

Ce type de contraintes et particulièrement difficile à gérer, car elle dépend d'éléments pour lesquels nous n'avons pas toujours une bonne visibilité.

C'est un cas classique pour les projets de sous-traitance.

Les contraintes de coûts :

Le principe général d'efficience, qui veut que l'on obtienne toujours le résultat souhaité au moindre coût possible, s'applique toujours, ou devrait toujours s'appliquer.

Cela étant dit, on peut distinguer une gradation dans l'importance que l'on accorde à cette contrainte dans le cadre d'un projet.

Les caractéristiques de cette démarche se repèrent assez facilement au moment de l'établissement du budget initial :

1. Le projet est soumis à un impératif de rentabilité.

On compare ce qu'ils rapportent et ce qu'ils coûtent, et si la marge dégagée pour l'essentiel le justifie.

Dans ce cas, il est clair que la contrainte de coûts sera très forte, et qu'un dérapage dans le budget devra donner lieu à une décision.

On s'attachera à établir le budget le plus fiable possible, et à prévoir des points de contrôle précis.

2. Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux relatifs à la rentabilité intrinsèque et immédiate, mais ils représentent des sommes importantes pour l'équilibre financier de l'entreprise.

Les dépassements devront donc être réexaminés à la lumière de l'intérêt stratégique du projet et des sommes déjà engagées.

Les contraintes de qualité :

Rappelons en préambule que jamais la qualité ne peut être « parfaite ». Il en est de la qualité comme de la sécurité, et son appréciation ne peut être que statistique et probabiliste.

Comme pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être perçue comme plus ou moins prégnante :

1. Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique existent.

C'est bien entendu là que s'exerceront les contrainte les plus fortes, leur non-respect étant susceptible de remettre en cause le projet lui-même.

2. Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit s'y conformer.

3. La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de respecter certaines règles.

Pour ma part, je considérerai que la seule contrainte d'efficacité dans la conduite du projet oblige de toute façon à se fixer des règles en matière de qualité et à en assurer le suivi.

Je reviendrai plus particulièrement sur cet aspect du projet en abordant les questions relatives à l'application des normes ISO 10006:2003.

L'équilibre des contraintes :
Nous avons dit que les contraintes de délais, de coûts, de qualité sont indissociables de la notion de projet. Toutes trois existent toujours, mais le projet n'est gérable que lorsqu'une au moins n'est pas « en butée ».

En effet, il faut à un projet un minimum de « degrés de libertés » pour pouvoir réagir face aux imprévus.

La question se pose de savoir quel doit être la contrainte que l'on privilégie.

Heureusement, l'expérience montre que très généralement un type de contrainte et plus fort que les deux autres à un moment donné du déroulement du projet :

1. On pourra, en cas de dérapage mettant en cause cette contrainte, jouer sur les deux autres facteurs.

2. Une manière de réagir aux imprévus consiste à modifier une partie plus ou moins importante du projet, à réajuster les objectifs fixés initialement afin que ces objectifs restent réalisés et acceptés de tous :

3. Le coût du projet peut être réalisé à la hausse en acceptant d'utiliser des solutions techniquement plus coûteuses.

4. Les date-butoirs de certains jalons peuvent être retardées.

5. Les spécifications techniques requises peuvent être moins exigeantes (acceptation d'un compromis).

Pour conclure, je dirai que ce « triangle des contraintes » auxquels tout projet est soumis, va régler sa vie depuis la phase de prévisions jusqu'à sa conclusion.

Il conviendra d'être toujours conscient de ces équilibres et des marges de manœuvre qui seront pour le chef de projet un élément déterminant dans sa stratégie de conduite.

Conduite de projet ou gestion d'opération ?

À partir d'un besoin exprimé, une première phase constitue par analyser et éventuellement préciser le besoin puis à rechercher la meilleure solution en fonction des contraintes de qualité, coûts et délais.

Cette première phase est généralement appelée : « avant-projet ».

Lorsque le porteur du besoin est d'accord sur une solution, il prend la décision de réaliser : la phase « projet » proprement dite peut alors commencer.

Ce qui va distinguer ce projet de l'activité « gestion d'opération » que je qualifierai d'habituelle, est le caractère unique et non répétitif du projet.

Il n'y a pas deux projets identiques.

Bien sûr, ils peuvent se ressembler, l'objectif à atteindre peut-être le même, tout comme l'objet, les résultats du projet.

Mais de l'un à l'autre, il y a toujours des différences plus ou moins importantes soit dans les détails, soit dans l'environnement, soit dans le contexte de réalisation, qui feront que l'on n'aura jamais une reproduction à l'identique du travail a effectuer.

Cette notion d'unicité du projet c'est-à-dire le fait qu'il ne soit pas répétitif nécessite la mise en place une organisation spécifique, spécialement adaptée et temporaire, voire évolutive au cours du déroulement du projet.

Une autre caractéristique essentielle du projet et le caractère complexe du projet.

Un projet est complexe (ce qui ne veut pas obligatoirement dire compliqué), car il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des compétences qui ne sont pas généralement placées sous une même autorité et qu'il va falloir coordonner afin que leurs actions concourent ensemble à l'atteinte d'un même objectif.

Le caractère complexe du projet entraîne inévitablement des arbitrages nécessaires qui ne peuvent être exercés que par une équipe pluridisciplinaire, conduite par un généraliste ayant autorité pour prendre les décisions.

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2 - LA RÉALISATION DES TÂCHES DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

IDENTIFIER LES PRINCIPAUX COMPOSANTS DE LA RÉUSSITE

Pour obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier d'objectifs clairement définis et approuvés, d'une équipe motivée, ainsi que d'un plan d'action efficace qui pourra, le cas échéant, être modifié pour s'adapter aux changements.

Définir des objectifs clairs et réalisables :

Le premier élément à prendre en considération en vue d'obtenir le succès du projet est de définir des objectifs clairs et réalisables.

Dans un premier temps il conviendra de déterminer ses propres critères de succès et d'évaluation.

C'est en prenant un point de vue extérieur au projet que l'on pourra le mieux déterminer les faits qui nous permettront de dire si le projet a réussi ou non.

Ces éléments que l'on cherchera à rendre les plus factuels possibles, sont très importants : c'est par référence à ces critères, établis a priori, que l'on pourra véritablement juger de la réussite du projet.

Dans un deuxième temps, il conviendra de concrétiser la dimension « qualité » du projet.

J'entends par qualité la compréhension, puis la réponse à des exigences et des besoins.

Il est indispensable que les objectifs soient partagés par toutes les parties concernées, lesquels auront ainsi toutes les mêmes attentes.

Il convient de s'assurer que tout le monde comprendra bien vos intentions, ce qui implique de soumettre le projet régulièrement aux parties prenantes et à tenir compte de leurs remarques.

Pour que ces objectifs puissent être atteints, le projet doit être réaliste. Les acteurs essentiels au succès du projet devront s'y investir pleinement, même si ce n'est qu'à temps partiel.

Il est à noter que le projet n'existe en tant que tel qu'à la fin de l'état d'expression des besoins et selon la décision de générer ou non un projet.

S'assurer d'un soutien au projet :

Un autre élément à prendre en considération sera l'existence d'un « porteur de projet » qui dispose d'une influence suffisante.

En effet, si le projet n'est pas véritablement soutenu par un responsable important, si d'autre part il est combattu ou regardé avec suspicion par certains responsables, il vaut mieux ne pas le lancer.

À la première difficulté, c'est-à-dire quand il faudra envisager de lui octroyer des moyens qui n'étaient pas prévus au départ, le projet échouera faute de soutien.

Les influences internes à l'organisation ne sont bien entendu pas les seules à devoir être prises en considération.

Il se peut que des contraintes environnementales externes fortes puissent peser sur ce projet.

Ces acteurs externes, sur lesquels on peut parfois s'appuyer pour favoriser le projet, mais hélas le plus souvent dont les capacités de nuisance peuvent le perturber, voire l'arrêté, doivent être soigneusement identifiés.

Il faudra alors déterminer comment utiliser les influences positives et tenter de neutraliser les influences négatives de ces acteurs.

Le rôle de la communication, et dans certains cas leur participation au comité de pilotage, peuvent être déterminant.

Une bonne analyse des acteurs externes constitue une condition du succès.

Planifier et communiquer :

Pour qu'un projet se déroule sans heurts, les ressources nécessaires doivent pouvoir être mobilisées au moment où vous en avez besoin.

Cela exige une planification précise de chacune des étapes, qui prenne en compte non seulement les ressources humaines, mais aussi les structures, l'équipement et le matériel.

Un plan complet et détaillé doit guider votre projet.

Ce document permet de faire connaître vos objectifs, les actions que vous engagez, les ressources dont vous avez besoin et l'emploi du temps des différents acteurs du projet.

Motiver les équipes :

Une équipe compétente et soudée est essentielle à la bonne marche du projet.

À cet égard, la capacité du directeur de projet a motiver et à diriger ses collaborateurs joue un rôle déterminant.

En tant que chef de projet, vous devez constituer la meilleure équipe possible, la guider, vous assurer que tous ses membres tirent profit de cette expérience.

Être flexible :

La dernière composante de la réussite du projet et d'être en mesure d'anticiper le changement : dans un monde des affaires en perpétuelle mutation, la capacité de prévoir et d'anticiper de faire la différence.

Vous devez donc prévoir qu'il vous faudra éventuellement changer vos plans.

Compte tenu des changements de circonstances et de contraintes, il est peu probable que vous soyez en mesure de vous tenir à votre plan original tout au long du processus.

Aussi devraient vous le réviser à intervalles réguliers, et le réadapter en fonction des nouvelles conditions.

Cette notion de flexibilité c'est-à-dire d'accepter le caractère inévitable de ce certain changement ne doit pas nous faire oublier la première condition du succès à savoir que l'objectif initial est clairement défini et que l'initiateur du projet ne doit pas y apporter de changements importants.

L'objectif est clairement défini, les moyens d'y parvenir doivent être souples et évolutifs.

Questions à se poser :

1. Puis-je répondre à l'attente de mon besoin en lançant un projet ?

2. De quels soutiens ai-je besoin ?

3. De quelles ressources ai-je besoin, ressources humaines, ressources techniques, ressources financières ?

4. Les personnes essentielles à la bonne marche du projet ne soutiendront-elles ?

5. Les objectifs du projet sont-ils vraiment réalistes ?

É TUDIER LES RÔLES CLÉS

Je reviendrai plus longuement sur la définition des rôles clés à l'occasion du module sur le management d'une équipe projet.

Nous verrons que pour chaque tâche du projet correspond un acteur opérationnel.

Je me permets juste de vous signaler qu'à ce stade le choix des intervenants est crucial, tant en ce qui concerne leur compétence que leurs motivations et leur implication dans le projet.

DÉFINIR LES ÉTAPES

Un projet se décompose en quatre étapes qui sont le cycle de vie du projet :

1. La mise en oeuvre du plan.

2. La mise à exécution du projet.

3. Le suivi évolutif du projet.

4. La concrétisation du projet.

Ces quatre étapes du projet que l'on appellera des phases seront plus ou moins longues, plus ou moins chevauchantes et avec des modalités de passage différentes selon la nature du projet.

Étape 1 : organiser le projet (phase préparatoire)

C'est-à-dire celle au cours de laquelle on cherche à comprendre la situation ; et à définir un objectif.

La première étape du planning constitue un définir la vision du projet et les bénéfices qui doivent en résulter.

Pour ce faire, vous réunirez les membres principaux de votre équipe, ainsi que les personnes qui ont un intérêt important dans l'affaire, et que l'on appelle les partenaires.

Après avoir défini une vision, vous pourrez identifier les objectifs, décider des actions à entreprendre et des ressources à mettre en oeuvre, lister et répartir les tâches.

Enfin vous pourrez valider le plan avec tout ce qu'il concerne et vous assurer de leur implication.

Étape 2 : mettre le projet à exécution (phase démarrage)

Le succès de la phase réalisation, et même du projet tout entier, dépend de l'équipe et de votre capacité à la diriger.

C'est au cours de la phase de mise à exécution que vous devrez réfléchir à la composition de votre équipe, comprendre comment elle évoluera au fur et à mesure que le projet progressera, encourager le travail collectif, donner votre accord sur des décisions importantes et savoir adapter votre style de management aux différentes personnalités de votre équipe.

Pour garantir l'implication de tous, faites le maximum pour que le lancement soit un succès. Vous pouvez par exemple utiliser l'autorité de votre sponsor, de votre supérieur ou de vos partenaires pour motiver votre équipe.

Par ailleurs je vous invite à ce que chacun ait toujours accès aux informations clé du projet, et à faire que la communication soit toujours parfaite.

Organiser une rencontre entre les membres de l'équipe le plus tôt possible afin qu'ils apprennent à se connaître de manière informelle.

Il est important de démarrer sur de bonnes bases, aussi soyez positifs et soulignez combien vous êtes impatient de travailler au sein de l'équipe.

Étape 3 : suivre l'évolution du projet (phase réalisation)

Une fois le projet lancé, vous devrez évaluer l'impact des difficultés que vous serez amené à rencontrer.

Un suivi efficace est indispensable afin d'anticiper les problèmes et les changements.

Durant cette phase, vous devrez demander à vos collaborateurs des rapports réguliers concernant les progrès enregistrés, organiser des réunions entre les membres de l'équipe et identifier les grandes étapes d'avancement.

Une fois que vous aurez identifié les problèmes et les risques éventuels, vous devrez procéder avec méthode pour les surmonter.

Le cas échéant, il vous faudra procéder à des aménagements du plan initial.

Étape 4 : concrétiser le projet (phase finalisation)

La phase de concrétisation est celle qui permet de maximiser l'impact du projet.

C'est au cours de cette phase finale que l'on va tirer les leçons du projet : on dresse ici le bilan du projet, étape qui vous permettra de tirer tous les enseignements qui pourront vous resservir par la suite.

Cette phase d'exploitation du retour d'expérience, bien que n'arrivant une fois le projet terminé, n'est pas pour autant à négliger car c'est celle qui la faire évoluer notre pratique de la gestion de projet.

VÉRIFIER LA FAISABILITÉ

Avant de lancer un projet, vous devez vous assurer qu'il a de bonnes chances de réussir.

Avant de vous lancer, assurez-vous que le délai est raisonnable, que le projet est réalisable, et qu'il constitue un vrai challenge.

Bien évaluer les délais :

Si prometteur et souhaitable que paraisse un proje