ÉTAPE 3 : SUIVRE L'EVOLUTION DU PROJET (PHASE REALISATION)

Surveiller la progression : le suivi des résultats

Organiser des réunions d'évaluation

Résoudre les problèmes

Gérer le changement

Intégrer les risques projet

Maîtriser la qualité de ses projets : la norme ISO 10006

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Même les meilleurs plans peuvent mal tourner.

C'est pourquoi il est crucial de disposer d'un système d'alerte rapide.

Un suivi efficace permet d'assurer la bonne marche du projet en termes de performances, de délais et de coûts.

Concentrez vous sur votre plan, tout en agissant vite pour résoudre les problèmes et gérer les changements, afin de poursuivre à un bon rythme.

Garder le contrôle d'un projet signifie le gérer avec prudence afin d'assurer sa progression régulière.

Un suivi efficace vous permet de réunir l'information nécessaire pour mesurer la progression et l'ajuster par rapport aux objectifs du projet énoncé dans le plan.

Cela vous permet de faire connaître la progression et les changements aux membres de l'équipe et aux partenaires extérieurs, tout en vous donnant les arguments pour pouvoir procéder aux ajustements nécessaires par rapport au plan initial.

Par ailleurs, n'oubliez pas que les fournisseurs extérieurs peuvent constituer une menace, car vous ne contrôlez pas directement leurs ressources.

Assurez-vous de bien vérifier leur travail.

Faites en sorte qu'ils se sentent partie intégrante de l'équipe en les conviant aux réunions et aux rencontres informelles.

Cela vous permettra de les suivre durant toute leur participation au projet, plutôt que vous ne vous retrouviez devant le fait accompli au moment de la livraison.

1 - SURVEILLER LA PROGRESSION : LE SUIVI DES RÉSULTATS

Nous allons examiner trois outils dont l'utilisation nous permet de surveiller la progression et l'évolution du projet.

Nous verrons successivement les rapports d'avancement, les tableaux de bord, et enfin les logiciels de gestion de projet.

Tableaux de bord et logiciel de gestion de projet seront étudiés de façon plus approfondie à l'occasion du module sur les outils de gestion.

L'UTILISATION DES RAPPORTS D'AVANCEMENT

Quiconque est responsable d'une échéance particulière ou d'une activité devra rendre compte de ses progrès.

Encouragez l'équipe à prendre au sérieux ces rapports et à les soumettre en temps voulu.

Les rapports doivent décrire l'état d'avancement du projet, les réalisations depuis le dernier rapport et les problèmes ou les menaces éventuels.

En tant que chef de projet, vous devez étudier ces rapports et faire la synthèse de l'état d'avancement général.

Après avoir évalué l'importance des questions soulevées, utilisez une classification en rouge, en jaune et vert pour faire votre synthèse.

Les questions les plus importantes, surlignées en rouge, seront prioritaires.

Demandez-vous à quelle fréquence vous aurez besoin de réunion d'évaluation et de rapport de progression hebdomadaire ou quotidien.

Des réunions d'évaluation régulières peuvent vous permettre de résoudre les problèmes, de faire le point sur la progression et d'évaluer la performance.

Il vous faudra tenir de telles réunions au moins une fois par mois et probablement plus souvent si votre projet est plus complexe où passe par une phase plus difficile.

L'UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD

Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour nombre d'acteurs d'entreprise, souvent réduit à des notions financières et donc peu parlant pour l'action quotidienne.

Contrairement à cette idée reçue, je dirai qu'un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable pour prendre des décisions et agir en vue d'atteindre le but préalablement défini.

On pourrait assimiler un tableau de bord à un outil d'aide au management pour :

1. Animer c'est-à-dire développer une réflexion collective entre les différents acteurs.

2. Piloter c'est-à-dire mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs.

3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour coordonner les ressources techniques et humaines.

Dans un premier temps nous clarifierons les besoins et les attentes d'un tableau de bord, puis nous définirons une méthode pour concevoir son propre tableau de bord.

L'UTILISATION DES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

Le métier du management de projet est aujourd'hui de plus en plus assisté par des outils logiciels qui proposent des fonctions d'analyse de planning avec chemin critique et de gestion de ressources d'entreprise.

Les standards Internet contribue à améliorer la communication entre les participants d'un projet notamment par le biais de logiciels qui pratiquent le dialogue et le travail collaboratif.

La tendance actuelle constatée dans les nouvelles versions de logiciels de gestion est l'effort porté sur l'aide à la décision.

Les éditeurs de logiciels de gestion de projet font aujourd'hui porter l'essentiel de leurs efforts dans l'amélioration de la gestion des ressources humaines.

Ces logiciels vont gérer non seulement les compétences mais aussi les connaissances c'est-à-dire les acquis capitalisés par les différents acteurs du projet.

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2 - ORGANISER DES RÉUNIONS D'ÉVALUATION

Les réunions d'évaluation sont tenues tout au long de la mise en oeuvre d'un projet afin de faire le point sur les progrès accomplis et les résultats atteints, ainsi que pour marquer les grandes étapes.

Faites en sorte que les réunions d'évaluation ne soient pas trop longues.

Cependant, encouragez les membres de l'équipe à s'exprimer sur tous les aspects du projet.

Utilisez un rapport de progression pour établir l'ordre du jour.

Décidez qui doit participer à la réunion et faites circuler préalablement l'ordre du jour auprès des participants.

LA PLANIFICATION D'UNE ÉVALUATION

Une réunion formelle doit être tenue au moins une fois par mois pour évaluer les réalisations dans le détail et les questions que pose la mise en oeuvre du projet.

Des réunions en fonction des événements doivent également être organisées.

Elles rassemblent les partenaires et le concepteur à l'occasion d'une grande étape.

Au cours de ces réunions, on s'intéressera surtout aux objectifs du projet.

Elles peuvent servir à vérifier que le projet rempli certains critères.

Si ces critères ne sont pas atteints, le projet est peut-être menacé.

Le facteur déterminant pour présider une réunion d'évaluation réside dans la discipline.

Résumez les objectifs dès le départ et prévoyez suffisamment de temps pour chaque question de l'ordre du jour.

Faites en sorte que l'équipe se concentre sur l'approbation plutôt que sur l'analyse par le recours à des questions telles que : « comment se déroule le projet ? » ou encore « quels nouveaux problèmes sont apparus depuis la dernière réunion ? ».

Votre but et que chacun soit au courant des progrès et comprenne bien ce qui se passe.

SELECTIONNER LES PARTICIPANTS

L'initiateur du projet devra être présent à certaines réunions, mais probablement pas à toutes.

Selon toute vraisemblance, les membres clés de l'équipe seront présents à chaque fois.

Quant aux autres membres, ils ne doivent être conviés qu'à l'occasion de l'examen de questions particulières.

Demandez-leur alors d'arriver quelques minutes avant.

Si une décision doit être prise, assurez-vous que la personne qui dispose de l'autorité nécessaire est présente et que toutes les informations relatives à cette décision sont bien disponibles.

Assurez-vous que vous vous concentrez sur les objectifs pendant la réunion et que vous notez soigneusement ceux qui ont été atteints et ceux qui restent à remplir. Attachez-vous par ailleurs à savoir si les délais sont respectés.

Si les participants s'éloignent du sujet ou parlent pour ne rien dire, recadrez la discussion.

Sachez résumer les points de vue exprimés et les décisions prises au moment opportun.

Lorsqu'un sujet a été épuisé, pensez à libérer les personnes concernées.

Par ailleurs, rappelez à vos collaborateurs l'importance du respect des délais, si les progrès sont réalisés félicitez les gens y chercher toujours à terminer la réunion sur une note positive.

Questions à se poser :

1. Chaque participant aura-t-il une contribution réelle à faire ?

2. Certains membres de l'équipe ne doivent-ils être présents qu'à une partie de la réunion ?

3. L'absence de quelqu'un constitue-t-elle une menace pour le projet ?

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3 - RÉSOUDRE LES PROBLÈMES

Quelle que soit la qualité du plan projet, une fois la phase active entamée, des problèmes voient le jour.

Encouragez les membres de l'équipe à les soulever et utilisez les techniques de résolution de problèmes pour traiter les difficultés.

Je développerai plus en détail cet aspect du projet en abordant les questions de management d'une équipe projet, où nous verrons d'une part comment soulever des problèmes et résoudre les difficultés et d'autre part comment gérer les situations conflictuelles.

SOULEVER LES PROBLÈMES ET RÉSOUDRE LES DIFFICULTÉS

Votre objectif prioritaire et d'identifier clairement les problèmes afin d'éviter qu'il ne se transforme en crises.

En effet, il est bien plus difficile d'agir une fois qu'un problème est devenu pressant.

Bien que vous puissiez créer un surcroît de travail en évoquant des problèmes qui ne peuvent jamais voir le jour, il est préférable d'agir ainsi plutôt que de constater par la suite qu'un problème s'est aggravé.

Avec l'expérience, l'équipe deviendra meilleure juge de l'opportunité et du moment pour soulever un problème. Il vous faut être particulièrement vigilant à ce qu'un problème qui a un fort impact sur le projet soit rapidement repéré et résolu.

Plutôt que de résoudre un problème, prévenez son apparition.

Une bonne technique de résolution de problème consiste à se baser sur un des domaines suivants, à savoir personnes, produit, ou approvisionnement et de déterminer lequel pose problème.

1. Personnes : le problème est-il intervenu parce que les collaborateurs n'ont pas le savoir-faire nécessaire, n'ont-ils pas bénéficié du soutien nécessaire, ou n'ont-ils pas compris l'objectif à atteindre ?

2. Produit : il est est-il un problème au niveau de la conception du produit ou du service a réaliser ou dans la méthode de production ?

3. Approvisionnement : le problème a-t-il quelque chose à voir avec les produits et services achetés à l'extérieur ? C'est d'ailleurs à ce titre que je vous inviterai a rester en contact constant avec les fournisseurs qui peuvent vous poser problème.

En tout état de cause, il conviendra de traiter les problèmes dès le départ, c'est-à-dire ne pas attendre que les difficultés augmentent.

Il conviendra également d'envisager tous les aspects du problème avant d'essayer de le résoudre, de bien identifier les causes du problème afin que celui-ci ne risque pas de se reproduire, et enfin ne pas oublier d'informer vos partenaires du changement que ces problèmes apportent à votre plan.

GÉRER LES SITUATIONS CONFLICTUELLES

Diriger une équipe projet, c'est-à-dire faire en sorte que les motivations et les actions de chacun tendent à satisfaire un objectif commun sont les qualités essentielles d'un bon manager.

Cependant chaque membre de votre équipe possède sa propre personnalité, ce qui, au contact les uns des autres, peut provoquer des situations conflictuelles.

Nous verrons comment gérer efficacement ses situations en développant vos qualités d'observation et de communication, et en travaillant à une meilleure compréhension mutuelle.

Nous verrons successivement comment interpréter les motivations des membres de l'équipe en fonction de leur personnalité, comment obtenir leur collaboration et comment éviter, ou le cas échéant, comment gérer les conflits de personnes.

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4 - GÉRER LE CHANGEMENT

Le changement est inévitable au cours de l'évolution de votre projet.

Aussi, la flexibilité est-elle indispensable.

Que les clients modifient leur demande ou que les dirigeants changent la dimension du projet, vous devez être capables de négocier ce changement est d'adapter votre plan.

Il conviendra tout d'abord de comprendre le changement pour ensuite en évaluer l'impact.

COMPRENDRE LE CHANGEMENT

Certains changements dépendront de vous tels que la décision de raccourcir les délais parce que vous et votre équipe auraient appris à accomplir des tâches de plus en plus vite au fur et à mesure de la mise en oeuvre du plan.

D'autres changements vous seront imposés, tels que la reformulation de la demande d'un client, où la mutation de deux membres de votre équipe.

Il se peut aussi que votre système de suivi et mis en évidence le besoin de changement pour éviter un problème une menace.

Il est donc indispensable que vous soyez capable d'ajuster votre plan si nécessaire.

Vous devez aussi être capable de mesurer si l'effet désiré sur le projet a bien été atteint, à fin de savoir si le changement a porté ses fruits.

Discutez avec votre équipe de la façon dont le changement affectera le plan.

Confrontez les modifications aux objectifs initiaux, à l'ordre prévu de vos activités, au budget, aux ressources humaines et aux délais.

Expliquez les bénéfices du changement aux personnes concernées et recherchez l'approbation sur le changement aussi tôt que possible.

ÉVALUER L'IMPACT DU CHANGEMENT

Avant de procéder à un changement, évaluez son impact sur le projet et cherchez si d'autres solutions existent.

Envisagez différentes solutions avant de modifier un aspect essentiel de votre plan.

Demandez à votre équipe d'examiner la façon dont ce changement affectera le planning, le budget et les ressources.

Si des changements doivent intervenir afin que le projet puisse se poursuivre, récapitulez-les sur le plan d'origine et obtenez l'approbation de tous les partenaires avant de procéder aux ajustements nécessaires.

Lorsque le changement est dicté de l'extérieur il n'est pas forcément toujours opportun.

Déterminez si les ajustements risquent de menacer la réalisation du projet.

Si le changement apparaît inutile ou risque d'avoir un effet négatif sur le projet, prévenez ceux qui vous l'imposent des désavantages qu'il comporte. Autre élément d'importance : un changement, pour une équipe investie dans son travail, peut être démotivant.

Informez votre équipe des changements le plus tôt possible.

Concentrez-vous sur les aspects positifs du changement, et soyez franc quant aux raisons pour lesquels il intervient.

Prenez au sérieux les réticences de vos collaborateurs, écoutez les idées qu'ils émettent, mais soulignez la nécessité de vous adapter le plus tôt possible.

Finalement, exprimez clairement et par écrit les nouvelles attentes, ainsi que les nouveaux objectifs et plannings.

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5 - INTÉGRER LES RISQUES-PROJET

L'objet de mon propos sera de vous conduire à une meilleure compréhension des risques encourus lors de la préparation et de la réalisation de vos projets ; et ainsi vous amener à vous interroger sur la manière de les analyser et de mieux les maîtriser.

Je ne tenterais pas d'établir une liste exhaustive de toutes les sources de risques inhérents à la gestion d'un projet car elles sont bien trop nombreuses, et ce serait illusoire de prétendre pouvoir le faire.

Mon objectif, ici, se limitera à en détecter un certain nombre issu en particulier de l'organisation et du comportement organisationnel et social des acteurs du projet.

Mon expérience opérationnelle de la conduite de projet, m'amène à constater que la majorité des risques relève plus de facteurs humains et organisationnels que de facteurs techniques et que ces deux catégories de risques sont souvent étroitement liées.

J'irai même jusqu'à dire que dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe la prise en compte des risques dans le cadre de la gestion et le management des projets apparaît comme l'une des réponses opérationnelles les plus pertinentes.

La problématique de la gestion des risques dans un projet revient à se poser les trois questions suivantes :

1. Comment identifier les risques potentiels d'un projet ?

2. Comment les quantifier et les hiérarchiser ?

3. Comment prendre en compte les risques identifiés ?

Avant de continuer, je souhaiterais faire le distinguo entre les notions d'aléa, d'incertitude, et de risque :

1. La notion « d'aléa » signifie que les paramètres du projet peuvent évoluer dans une fourchette qui est statistiquement prévisible et que l'on peut modéliser par les lois de la probabilité.

Les aléas sont jugés généralement comme acceptables car ils peuvent être pris en compte et parce qu'ils sont maîtrisables.

2. La notion « d'incertitude », contrairement à la notion d'aléa, n'est pas modélisable par les lois de la probabilité.

Elle n'est gênante que si elle porte sur une information ayant une forte incidence sur le projet.

Cependant, avec une certaine expérience de la gestion de projet, on sait généralement mettre les incertitudes sous contrôle.

3. La notion de « risque » correspond un écart jugé inacceptable par rapport à une norme utilisée dans le contrôle, que cet écart résulte d'un aléa ou d'une incertitude ; et dont il n'existe aucun moyen d'évaluer préalablement la potentialité.

En d'autres termes, on pourrait définir le risque-projet comme étant la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions de date d'achèvement, de coût, ou de spécifications, étant considéré que cette possibilité soit inacceptable dans la mesure où elle remettrait en cause la réalisation du projet.

ÉVALUER ET HIÉRARCHISER LES DIFFÉRENTS TYPES DE RISQUES ET LEURS IMPACTS

Nous venons de voir que, ce qui défini le risque-projet c'est cette notion « d'événement inacceptable » qui compromettrait l'exécution du projet.

On peut rapidement caractériser les risques d'un projet, soit par leur nature, soit par leur origine.

1. La nature des risques peut être d'ordre technique (la complexité de la solution à mettre en oeuvre), financier (liés à un montage financier indépendant de la structure qui met en oeuvre le projet), humain (liés à un conflit social, à la disponibilité des intervenants), organisationnel ou managérial (liés aux processus décisionnels, aux rapports hiérarchiques, à l'incohérence du cahier des charges, à l'indisponibilité des ressources).

On pourrait également parler d'autres natures de risques qu'elles soient réglementaires, juridiques, ou commerciales.

2. L'origine des risques peut provenir du client (insolvabilité, interruption du contrat), des fournisseurs ou des sous-traitants (défaillance), des pouvoirs publics ou des instances juridiques et réglementaires (intervention administrative, application d'une nouvelle norme venant modifier les spécifications initiales du projet).

L'identification et l'analyse des risques :

Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la plus exhaustive possible, tous les éléments générateurs de risques pour le projet et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non-respect de ces objectifs.

Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puis combinées, chacune d'elles ayant ses propres limites :

1. L'analyse de la documentation existante (cahier des charges, contrat, organigramme des tâches).

2. L'interview d'experts.

3. La consultation de bases de données de risques rencontrés lors de projets antérieurs, ou l'utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrants les différents domaines du projet.

Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d'analyser, de manière plus ou moins détaillée, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractériser, car on ne peut agir efficacement que sur ce que l'on connaît au moins partiellement.

Mais il s'agit également d'examiner les interactions possibles et les combinaisons éventuelles, afin de déceler les risques qui peuvent en découler et compléter ainsi la liste de risques déjà identifiés.

En effet, il ne faut pas oublier, que les risques sont souvent multiples et qu'ils sont rarement indépendants les uns des autres.

Il existe souvent un effet cumulatif (de « boule de neige »).

Chaque cause peut avoir plusieurs effets en cascade mais chaque effet peut résulter de la conjonction de plusieurs causes.

Par ailleurs, il n'est pas toujours facile de pouvoir appréhender est mesurer l'interdépendance qui peut exister entre les différents facteurs de risque.

Il résulte alors une liste de risques possibles qu'il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de causes possibles (causes techniques, financières, humaines, organisationnelles).

Cette étape est la plus importante, car elle conditionne l'efficacité de toutes les autres.

L'évaluation et la hiérarchisation des risques :
La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement à une simple analyse qualitative, c'est-à-dire à un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentiels pour le projet.

Cette analyse qualitative doit s'appuyer également sur une analyse quantitative pour mieux appréhender et estimer leur impact sur les coûts, les délais, et la qualité du projet.

L'objectif de cette quantification consiste à évaluer la probabilité d'apparition de chaque risque recensé et a estimer la gravité de leurs conséquences directes et indirectes sur le projet.

Cela permettra ainsi de préparer les parades les plus efficaces et de définir les actions amenées en priorité pour en maîtriser la portée.

L'évaluation du risque consiste à chiffrer leur « criticité » respective (appelée aussi « niveau de risque ») et à en estimer prévisionnellement leurs conséquences. Cette estimation est obtenue à partir de deux paramètres : leur probabilité d'occurrence et la gravité de leurs conséquences.

FORMALISER LE TRAITEMENT DU RISQUE : ÉTABLIR DES OUTILS DE TRAITEMENT DES RISQUES

Les modalités d'évaluation : mesurer les impacts sur le projet :
Evaluer les risques d'un projet revient généralement à mesurer sur une échelle de grandeur exprimant divers niveaux, la gravité de leurs conséquences et leur probabilité d'occurrence.

La gravité des risques étant fonction de l'importance des répercussions qu'il peut avoir sur les objectifs du projet, cette évaluation s'effectue dans la pratique de différentes manières :

1. En listant, à partir d'une grille de notation prédéfinie la note globale qui correspond aux effets constatés sur le projet (1 : pas d'effet sensible ; 2 : décalage de trois mois ou surcoût de 10 millions de francs ; 3 : décalage de six mois ou surcoût de 30 millions de francs ; ...).

2. En attribuant, une note pour chacun des objectifs du projet.

Ces notes, attribuées à partir d'un barème déterminé (par exemple, selon une échelle de 1 à 4, où le 4 représente une gravité majeure et le chiffre 1 une gravité négligeable), traduisent la gravité des conséquences du risque identifié sur chaque objectif.

Dans la première série de notes, on mesure les effets c'est-à-dire l'impact direct sur le projet ; la deuxième série de notes étant consacrées aux conséquences sur les objectifs du projet.

En effet, si tous les éléments de risques qui ont été inventoriés précédemment ont plus ou moins d'impact sur le projet dans sa globalité, ces mêmes éléments de risques auront un impact beaucoup plus direct sur un objectif précis du projet.

En fonction de la pertinence de l'objectif, et sachant que tous les objectifs contribuant à la réalisation du projet n'ayant pas la même valeur, on peut ainsi établir un tableau de gravité des conséquences.

L'évaluation des risques d'un projet constitue certainement une aide précieuse pour les responsables de projets, mais elle présente également certaines limites qu'il convient d'indiquer :

1. Elle suppose que toutes les causes potentielles et toutes les conséquences possibles ont bien été identifiées et quelles sont quantifiables.

2. Le choix des valeurs a affecter à chacun des critères d'évaluation retenus obéit à une certaine subjectivité de la part des analystes.

Elle dépend de leur tendance à être optimiste ou pessimiste, c'est pourquoi, il est préférable de réunir sous forme de groupe de travail les principaux acteurs impliqués sur le projet pour compenser les oublis ou les erreurs individuels et apporter des expériences différentes voire complémentaires.

3. Elle repose parfois sur l'hypothèse selon laquelle le projet analysé est comparable aux projets qui ont pu être menés précédemment.

Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire de fournir un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour le projet.

L'intérêt pour le responsable de projet est de ne pas traiter tous les risques de manière homogène et de déterminer le niveau d'attention à porter à chacun d'entre eux, afin d'en minimiser les effets.

En effet, traiter l'ensemble des risques détectés sur un projet est une mission difficile à réaliser, aussi est-il nécessaire de bien les ordonner pour limiter l'étude à ceux susceptibles d'aboutir à une remise en cause du projet.

Toutefois il convient de ne pas oublier que l'accumulation d'une multitude de petits risques, isolément sans gravité et dont les conséquences se cumulent, peut finir par dégrader l'objectif final.

Cette évaluation conduit généralement à distinguer trois niveaux de risques :

1. Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient de ne pas prendre en compte.

2. Les risques acceptables (graves mais peu probables, ou probables mais peu graves) dont l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet, mais qui doive néanmoins faire l'objet d'une attention toute particulière.

3. Les risques inacceptables (à la fois graves et probables) dont l'occurrence peut entraîner une dégradation importante ou une remise en cause des objectifs du projet.

C'est risques doivent faire l'objet d'actions préventives ou curatives immédiates afin de les minimiser.

La maîtrise des risques : trouver des solutions palliatives :

Le management des risques d'un projet repose non seulement sur leur identification et sur leur évaluation, mais également sur leur prise en compte.

En effet, il ne suffit pas de balayer l'ensemble des risques encourus, de les estimer et de les hiérarchiser, il faut également les maîtriser, c'est-à-dire définir et mettre en oeuvre les dispositions appropriées pour les rendre acceptable dans le cadre du projet.

Cela nécessite donc de définir des réponses types, et de mettre en oeuvre risques par risques, un certain nombre d'actions visant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage.

1. Une première solution pour la maîtrise des risques consiste à rechercher et à améliorer le niveau d'information et de connaissances sur le projet.

La seconde consiste à externaliser, partiellement ou totalement, les risques encourus sur d'autres acteurs ou partenaires : Dans le cadre de projets complexes, le responsable n'a jamais en sa possession toutes les informations nécessaires au moment de l'élaboration du projet.

Au démarrage d'un projet, les informations détenues sont rarement complètes et suffisantes, et leur degré de certitude est souvent faible. Les choix qui sont faits sont donc plus ou moins risqués en fonction du niveau d'information détenu.

Une première stratégie de diminution des risques encourus consiste à améliorer le niveau de connaissances sur le projet et à rechercher des informations complémentaires et pertinentes.

Cette amélioration du niveau d'information peut prendre diverses formes : décomposition des tâches en tâches plus élémentaires, consultations sur le plan technique plus poussées, implication plus forte des partenaires, utilisation des échanges de données en interne par le biais de réseau intranet.

2. La seconde stratégie consiste à définir précisément quels sont les risques que l'entreprise accepte d'assumer elle-même et ceux qu'elle désire transférer vers d'autres acteurs : banques, organismes d'assurance, client, tiers participant au projet.

En effet, le poids de certains risques encourus peut inciter l'entreprise à chercher à les transférer contractuellement, ou à les partager juridiquement avec d'autres partenaires ou financièrement auprès d'organismes spécialisés.

La technique de transfert contractuel des risques consiste à établir des relations de partenariat avec d'autres entreprises (GIE, joint-ventures...) sur une ou plusieurs parties du projet, ou en se liant avec des sous-traitants réputés compétents dans des domaines que l'entreprise ne maîtrise pas complètement.

Pour cela, il convient, d'une part de bien formaliser ces accords en décrivant les obligations et les responsabilités des parties. D'autre part, il s'agit de prévoir des clauses de responsabilité pour inciter les partenaires à ce que les délais soient respectés, et ceci au coût initialement convenu.

LES TECHNIQUES DE DIMINUTION DU RISQUE AU COURS DE L'EXÉCUTION DU PROJET

La réactivité organisationnelle :

Une autre façon de prendre en compte les risques d'un projet, consiste à organiser la « réactivité », c'est-à-dire à préparer des réponses types, des scénarios d'actions visant à réduire et à maîtriser les risques qui sont acceptés par l'entreprise.

Cela peut se traduire alors par :

1. La mise en place de systèmes d'alerte, de systèmes de traitement des informations qui permettent d'identifier rapidement les risques encourus.

2. La mise en place de moyens, de procédure cherchant à éviter que ces risques apparaissent visant à limiter la gravité de leurs conséquences. Le projet doit pouvoir réagir face aux différents changements qui peuvent survenir au cours de son cycle de vie.

L'organisation de la réactivité passe donc par la réponse à certain nombre de questions, telles que : « faut-il réagir ? », « peut-on réagir ? », « comment doit-on réagir ? », « qui doit réagir ? », « quel moyen doit-on ou peut-on mobiliser ? ».

Un projet peut-être ainsi modifié sous la pression des événements, mais il peut l'être aussi à la suite d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de projets à modifier la solution retenue pour apporter une réponse satisfaisante à des problèmes que l'on a su anticiper, plutôt que de réagir à des problèmes subis.

Une manière de réagir aux imprévus consiste à modifier une partie plus ou moins importante du projet, à réajuster les objectifs fixés initialement afin que ces objectifs restent réalisés et acceptés de tous :

1. Le coût du projet peut être réalisé à la hausse en acceptant d'utiliser des solutions techniquement plus coûteuses.

2. Les date-butoirs de certains jalons peuvent être retardées.

3. Les spécifications techniques requises peuvent être moins exigeantes (acceptation d'un compromis).

La réactivité doit tenir compte de tous les aspects organisationnels que sous-entend la gestion d'un projet.

Pour faire face à un risque, il ne suffit pas de mettre au point des procédures visant à l'identifier et à le réduire, il convient également de modifier, d'adapter les structures organisationnelles existantes pour qu'elles deviennent plus efficaces et qu'elles réagissent plus rapidement.

Cette réactivité organisationnelle doit se traduire, entre autres, par :

1. L'acquisition collective d'un certain nombre de compétences en matière de planification, de suivi et de pilotage, et de gestion du risque.

Ceci implique le développement de programmes permettant l'acquisition d'une culture de gestion de projets commune (vocabulaire, démarche méthodologique, usage de documents standards, et de logiciels communs).

2. La création d'une équipe pluridisciplinaire, choisis en accord avec le responsable de projets, regroupant toutes les compétences métiers nécessaires.

3. La concentration de la responsabilité de la conduite du projet autour d'un leader (le responsable du projet) doté d'une très large autonomie et d'un réel pouvoir de décision.

4. La définition claire des rôles et des responsabilités des différents intervenants.

5. La mise en place d'outils et de procédures de suivi et de pilotage (tableau de bord, réunions de pilotage).

6. La mise en place de procédures de circulation de l'information fiables et rapides, par le biais de réseaux formels de communications ascendantes, descendantes et transversale ; l'élaboration d'une méthodologie permettant l'exploitation de données fiables (détection des risques, analyses d'écarts), et d'élaboration de diagnostics.

7. La décentralisation des décisions. Il faut arriver à décentraliser les décisions, afin d'optimiser les échanges d'information et de réduire les travaux inutiles.

Il convient de laisser un champ décisionnel plus vaste aux responsables des niveaux inférieurs en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques, et rechercher une cohérence globale dans les processus de prise de décision.

8. La mise en place d'un meilleur processus d'arbitrage pour régler les nombreux conflits (quant à l'allocation des budgets et des ressources, à la planification des tâches) et limiter les arbitrages devant être effectués par les instances supérieures.

La capitalisation et la documentation des risques :

Le management des risques d'un projet nécessite de capitaliser le savoir-faire et les expériences acquises et d'établir une documentation rigoureuse sur les risques associés au projet.

Même si nous constatons que la plupart des événements dommageables ne se reproduisent jamais à l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation de connaissances et les retours d'expérience doivent permettre d'améliorer la maîtrise des risques des projets présents et futurs.

Cela doit permettre d'enrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables, d'accroître la réactivité à chaque niveau d'intervention, de faciliter la prise de décision et d'améliorer l'efficacité des actions de maîtrise.

Pour cela, il convient d'une part, de formaliser un certain nombre de documents spécifiques : le plan de management des risques du projet, et le dossier de management des risques du projet.

1. Le Plan de Management des Risques (PMR) est un document qui « décrit la démarche » retenue pour manager les risques du projet.

Outre le rappel des objectifs de la démarche, il précise les principes et le cycle de management des risques (les concepts utilisés, les principes d'identification, d'estimation et de maîtrise des risques), l'organisation (les acteurs concernés, leurs rôles et leurs responsabilités).

2. Le Dossier de Management des Risques (DMR) est un document qui « rassemble toutes les informations » relatives aux risques encourus par le projet et les documents utilisés pour les gérer (le portefeuille des risques encourus, les fiches et les rapports d'étude, les plans d'action envisagée, les tableaux de bord).

Enfin, il convient d’organiser et de planifier la collecte et le stockage des informations utiles (les risques potentiels et leurs caractéristiques, les effets des décisions prises, l'efficacité des plans d'actions associés).

Cette capitalisation doit être effectuée de manière périodique à fin de donner l'état global des risques encourus et d'apprécier l'état d'avancement des actions de maîtrise mises en oeuvre.

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6 - MAÎTRISER LA QUALITÉ DE SES PROJETS : APPLIQUER LA NORME ISO 10006:2003

INTRODUCTION À LA NORME ISO

L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation.

Leur objectif est d'élaborer et de publier des normes internationales.

La norme internationale 10006:2003 a pour vocation de donner des conseils sur le « management de la qualité dans les projets ».

Une deuxième version de cette norme, en date de juin 2003, annule et remplace la première édition de 1997.

Cette présente édition a été rédigée afin d'améliorer la correspondance avec la série des normes internationales ISO 9000.

Elle met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité pour lesquelles la mise en oeuvre est importante et influe sur la réalisation des objectives qualités des projets.

Elle vient à l'appui de l'ISO 9004:2000.

Domaine d'application :

La norme ISO 10006:2003 est applicables à des projets extrêmement divers, et s'adressent en priorité à des personnes qui ont besoin de s'assurer que leur organisation applique effectivement les pratiques retenues dans la norme ISO 9000.

L'application du management de la qualité dans les projets revêt deux aspects : les processus du projet et le produit du projet (c'est-à-dire le résultat obtenu).

Il est admis qu'un manquement au respect de l'un ou de l'autre de ces deux aspects est susceptible d'avoir des conséquences sur l'objectif escompté.

La présente norme ne constitue pas un guide pour le « management de projets » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management du projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet.

Références normatives :

Les documents de référence relative à l'ISO 10006:2003 sont les deux normes suivantes :

1. ISO 9000: 2000, système de management de la qualité - principes essentiels et vocabulaire.

2. ISO 9004: 2000, système de management de la qualité - lignes directrice pour l'amélioration des performances.

APPRÉHENDER LES EXIGENCES DE LA NORME PROJET

Selon la norme ISO 10006:2003, la qualité du projet passe par la validation d'un certain nombre de processus, devant eux-mêmes satisfaire à un niveau de qualité reconnu.

Pour mémoire, un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Situer la qualité d'environnement des projets : enjeux et valeur :

Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la maîtrise et l'application des actions de tous les processus du projet qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.

Découvrir la norme projet et les processus associés :

Les conseils en management de la qualité dans les projets fournis dans la norme ISO 10006:2003 sont fondées sur les principes de management de la qualité définis dans la norme ISO 9000:2000.

On y trouvera en particulier, des principes tels que :

1. L'orientation client.

2. L'implication du personnel.

3. L'approche processus.

4. L'amélioration continue.

Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les processus du projet dans le cadre d'un système de management de la qualité. Il convient de définir et de maîtriser les documents nécessaires qui sont élaborés par l'organisme en charge du projet pour assurer une planification, une mise en oeuvre et une maîtrise efficace du projet.

Processus relatifs aux contenus :
Le « contenu du projet » comprend une description du produit du projet, ses caractéristiques ainsi que la façon dont celles-ci sont mesurées ou évaluées. Il s'agit de :

1. Développer des concepts c'est-à-dire définir les grandes lignes des fonctions du produit du projet.

2. Elaborer le contenu du projet et sa maîtrise c'est-à-dire consigner par écrit les caractéristiques du produit dans d