1 - QU'EST-CE QU'UN PROJET ?
Indépendamment
d'une classification par types de projets, nous pouvons distinguer trois
grands niveaux de projets, à savoir :
1.
Des projets individuels ou « existentiels », organisés
autour de la recherche de sens et liés aux âges de la vie (un
projet de mariage, un projet de vacances, un projet professionnel, un projet
de retraite).
2. Des projets d'objets ou des projets d'actions :
Ceux qui sont centrés sur un objet technique à façonner
(une construction architecturale, la conception d'un médicament), et,
par projets d'actions ceux qui visent à dégager les moyens nécessaires
de conduire des processus d'actions (élaborer un projet humanitaire,
développer une stratégie commerciale, définir un projet
d'animation, ou un projet d'aménagement du territoire).
3.
Des projets de société : Ce sont ceux régulés
par des valeurs de référence (un projet éducatif, un projet
de santé, ou encore un projet politique).
Concernant ce troisième niveau de projet, à savoir les projets
dits « de société », il convient de souligner
que la notion de projet s'inscrit pleinement dans des opérations dont
le profit économique n'est pas le moteur principal, qu'il s'agisse
de la mise en place de dispositifs de formation, d'amélioration du
cadre de vie, d'action sociale ou humanitaire.
Or,
dans ce type de projet, les trois difficultés principales sont
:
1.
Définir clairement les objectifs, car trop souvent des raisons politiques
empêchent de notifier explicitement des choix dont les résultats
s'inscrivent sur le long terme. Les
pressions extérieures peuvent d'ailleurs continuer à peser
sur les objectifs initialement définis au cours de la réalisation
du projet.
2.
Trouver des critères physiques d'avancement, permettant d'estimer à coup
sûr que le projet dévie, et de corriger.
3.
Le pouvoir insuffisant délégué au chef de projet,
se traduisant par une absence d'autonomie vis-à-vis des organismes influents
pour mener à bien le projet.
1.1 - DÉFINIR
UN PROJET
Ce qu'un projet n'est pas :
Pour
dégager l'essentiel de la notion de projet, dans le sens où nous
l'envisageons aujourd'hui, nous allons commencer par éliminer certaines
hypothèses :
1.
Un projet n'est pas une intention ou une ébauche : le projet a un
caractère concret et un but défini (mais,
tant qu'il n'est pas achevé, un projet n'est pas une réalité opérante).
2.
Ce n'est pas une prévision abstraite qui tente de déterminer
ce qui va se passer (bien
que nous trouvions une part importante de prévision dans le management
de projet).
3.
Ce n'est pas une opération de production pour laquelle on dispose
d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment (bien
que nous cherchions pour réaliser un projet, à nous appuyer
sur des références extrapolables).
Ce
qui caractérise un projet... pour mieux le définir :
Parmi
quelques dizaines de définitions, plus ou moins cohérentes,
je vous en proposerai deux : Tout d'abord, celle retenue par l'Organisation
Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise
par l'AFNOR sous la norme X50-105 :
« Le projet est un processus unique
qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources. ». Dans
cette première définition le projet se caractérise
par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif à atteindre, qui
permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir.
Une
autre définition est celle retenue par l'Association Francophone
de Management de Projet (AFITEP) :
« Le projet est un ensemble d'actions
a réaliser avec des ressources
données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une
mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin. ». Cette
seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite
de bien faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe
dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant
de commencer à entreprendre.
Ici,
le projet se définit comme une démarche spécifique
tant dans la méthode que dans les ressources mises en oeuvre. Ce que
l'on privilégie ici, est la façon dont on atteindra l'objectif,
dès lors qu'il aura été défini.
Une
autre façon, plus pragmatique, de définir un projet pourrait être
schématisée au travers du processus de satisfaction d'un besoin.
1. Constat initial : existence d'un besoin.
2.
Réponse apportée : analyse du besoin et recherche de solutions
en fonction des contraintes de qualité, et des délais (phase
avant-projet).
3. Étape intermédiaire : décision de réaliser.
4.
Réponse apportée
: mise en oeuvre des moyens pour atteindre l'objectif (phase projet).
5. Étape finale : réalisation du résultat appelé ouvrage
qui devra répondre à la satisfaction du besoin exprimé.
Par ailleurs on distingue souvent :
1.
Le projet ouvrage, dont la finalité et d'obtenir un résultat
considéré pour lui-même (par exemple un ouvrage d'art,
un navire, un spectacle).
2.
Le projet produit, dont la finalité et la mise au point d'un produit
qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive (par
exemple automobile, produit pharmaceutique).
Le
premier est aussi appelé projet d'ingénierie ou projet client
(car il est destiné à un client unique), et le second, projet
de développement ou projet marché.
Un
projet est donc caractérisé par :
1.
Un ensemble d'actions coordonnées faisant à elle a des diverses
compétences et ressources pour atteindre un but.
2.
La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une
production de série).
3.
Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.
4.
Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit
technique, dimensionnelle ou géographique.
5.
En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité,
et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les
unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires.
1.2 - PRÉCISIONS D'ORDRE
SÉMANTIQUE
Ces
précisions n'ont pas l'ambition de s'imposer comme les seules définitions
possibles, mais seulement de fixer un cadre commun nécessaire à la
compréhension des idées. Tout
au long de ce séminaire, je vais éviter d'utiliser le terme
de « gestion de projet » au profit de celui de « management
de projet », ces deux termes relevant chacun d'un concept bien précis
:
1.
Le terme de gestion de projet représente l’approche classique,
développée dans les années 50-60 pour les programmes militaires
ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent
traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux . L'accent
est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration
d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification
des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts
et des délais.
Selon
cette acceptation, la gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter à la
direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu
toutes les décisions lui permettant de respecter les objectifs. C'est
donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant
une compréhension technique et contractuelle du projet.
2.
Par distinction à la gestion projet qui, comme son nom l'indique,
se limite à la gestion appliquée au système qu'est le
projet, la direction de projet intègre l'ensemble des aspects stratégiques,
politique, de définitions des objectifs et des finalités.
La
notion de management de projet est la synthèse de ces deux notions,
en incluant tant la gestion du projet que la direction du projet. Le
terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire
en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et, à mon
sens, ce terme s'apparente davantage à une gestion du quotidien. Par
contre, les notions de projets et de « management de projet » vont
plutôt dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser
les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance pas, on
régresse).
Autre
précision d'ordre sémantique : tout au long de ce séminaire
je vais employer le terme « d'entreprise ». Ce
terme d'entreprise n'est absolument pas à prendre dans son sens
le plus restrictif, à savoir celui d'une organisation de production
de biens ou de services. Ce
mot n'est pas à considérer comme synonyme d'exploitation
industrielle ou commerciale, d'établissement ou de société.
Le cas échéant, je pourrais cependant assimiler le terme d'entreprise à toute
entité humaine, quelle qu'en soit sa taille, son objet, ou son statut
juridique. Le terme d'entreprise correspondra ici aussi bien à une simple
personne (mener un projet personnel), ou association sportive, qu'à une
société multinationale, ou même une structure gouvernementale.
Il conviendra également de concevoir le terme d'entreprise dans son
acceptation la plus large à savoir « ce qu'on se propose d'entreprendre ».
Tout au long de mon exposé il faudra considérer le terme « entreprise » comme
la mise à exécution d'un dessin ou d'un projet.Dans
votre cas précis, votre projet et par lui-même une vaste
entreprise. Mais pour que la réalisation de cette entreprise ne soit
pas synonyme d'aventure il conviendra de la préparer au travers de la
gestion de projet.
1.3 - MANAGEMENT DE PROJET ET
MANAGEMENT PAR PROJET
Le management de projet : La
gestion de projet est indispensable pour savoir où l'on en est à un
instant donné sur l'invention du projet dans les domaines des coûts,
des délais et de la configuration. Mais
le résultat de la gestion de projet, c'est-à-dire l'obtention à un
instant donné d'une information sur l'avancement du projet, n'est pas
suffisant pour assurer à elle seul le bon déroulement du projet.
D'autres
dimensions, mal prises en compte dans la gestion de projet s’avèrent
fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée
au management des hommes et des équipes, la mise en place d'un système
d'animation et l'utilisation optimale des compétences sont des aspects
complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion.
Pour réussir un projet, il ne suffit pas d'organiser le bon déroulement
d'activités inter-reliées, il s'agit également de susciter
et maintenir une dynamique humaine.
On le voit, ce premier aspect du management de projet comporte deux volets
:
1. Un volet organisationnel.
2. Un volet de pilotage.
1
- Sur le plan organisationnel, il est en effet indispensable de définir
comment on va atteindre l'objectif, c'est-à-dire de bâtir la stratégie
permettant de l'atteindre. Ce
volet organisationnel recouvre la définition des moyens nécessaires,
la définition des rôles de chacun et leur interaction, et la mobilisation
des acteurs sur l'atteinte du but.
Il
comporte aussi la mise en place de tout le système de communication
du projet qui intègre non seulement la nature de l'information, mais
son support, sa fréquence, et sa destination aussi bien interne qu'externe.
Je pense utile de préciser que ce système de communication et
multidirectionnel, c'est-à-dire qu'il concerne l'ensemble des informations
aussi bien montantes (ce que l'on appelle le reporting) que descendantes voire
latérales vers d'autres projets. C'est
le système nerveux du projet. Il constitue sûrement la
partie la plus sensible et trop souvent la moins bien préparée
du projet.
Nous
avons vu précédemment que le management de projet intégrait
la gestion de projet. Ceci
me conduit à affirmer que le management de projet doit intégrer
la construction détaillée de la référence qui servira
de base à la gestion du projet. Cette
référence sera construite avec les acteurs parties prenantes,
sous peine d'avoir à gérer un projet que je qualifierai « d'illusoire ».
2
- Sur le plan du pilotage, le management du projet va consister tout d'abord, à partir
des informations recueillies par la gestion de projet, analyser la situation à l'instant
donné en mesurant les écarts avec la référence établie
précédemment. Compte
tenu de ces informations, et si cela est nécessaire, on décide
des actions à entreprendre pour recaler le projet sur sa référence.
Ces actions à entreprendre seront définies au niveau du chef
de projet, mais également discutées éventuellement négociées
avec les acteurs concernés. N'oublions
pas que le chef de projet est là pour prendre les décisions,
et les acteurs pour agir. Pour
résumer,
je dirais que le management de projet doit permettre :
1.
Une meilleure réactivité en termes de délais.
2.
Une optimisation des moyens pour limiter les coûts.
3.
Un meilleur pilotage des compétences.
Le management par projet : La
préposition « par » introduit l'idée que le mode
projet est le mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management
s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets. Au
travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs
du changement, non seulement de l'organisation mais également du management
des hommes. C'est
sur cet enjeu de niveau encore différent des précédents
que je voudrais insister ici : envisager les projets sous l'angle des transformations
qu'ils induisent dans un contexte organisationnel donné.
Nous
avons vu que le projet était limité dans le temps et faisait
appel à des spécialistes d'horizons divers amenés à travailler
ensemble. Ceci
va créer au niveau de l'entité opérante (qu'il s'agisse
d'une entreprise, ou d'une structure ayant un objectif commun) un effet de
transversalité qui me fera évoquer la notion de management par
projet.
À la différence du simple
management de projet qui se limite à la
définition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management
par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui,
dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément
les unes après les autres. L'intérêt d'une telle méthode
de gestion des ressources humaines vise au décloisonnement que l'on
qualifiera d'organisation transversale, ou hors hiérarchie. Je
reviendrai dans un instant sur ce concept de management par projet, mais
je souhaiterai tout d'abord aborder la question de l'utilité à recourir à la
gestion de projet, et illustrer la gestion de projet au travers de quelques
exemples concrets.
1.4 - POURQUOI RECOURIR AU
MANAGEMENT PAR PROJET ?
Les
techniques gestions de projet fournissent un cadre de travail, une hiérarchisation
des tâches, ainsi que la nécessaire souplesse permettant d'atteindre
les objectifs fixés. Il est donc déterminant appréhender
toutes les implications du lancement d'un projet. Je
limiterai mon argumentation au seul cas de l'entreprise, sachant que toute
réalisation (industrielle, technique, culturelle, ou à simple
caractère personnel) fait appel au concept de gestion projet : Dans
le cas de l'entreprise, je partirai du constat, selon lequel, pour rester
compétitif dans un monde des affaires de plus en plus concurrentiel,
une approche modulable et réactive est essentielle. Pour
seul exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait
que le changement permanent est désormais devenu la norme. L'accélération
des innovations technologiques fait que les entreprises qui n'intègrent
pas rapidement ces nouveautés risquent de voir
leur compétitivité remise en cause. De
plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des
exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit
plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complète, sur
mesure, sans défauts et dans les délais courts.
La
gestion de projet nous permet de nous concentrer sur nos priorités,
et nous permet de surmonter les difficultés en nous adaptant le mieux
possible au changement. Mais aujourd'hui, de par son manque de dimension dynamique,
le seul concept de gestion de projet ne suffit plus. Aujourd'hui,
les entreprises sont confrontées à quatre défis
majeurs :
1.
Innover « plus », car face à des clients ou moins stables,
les produits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.
2. Innover « vite », car dans un environnement fortement concurrentiel,
il s'agit d'être le premier sur le marché.
3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement
adapté à ses besoins.
4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer
sans cesse les méthodes et des outils.
Pour
répondre à ses défis, les entreprises construites
selon un modèle pyramidal, centralisé et hiérarchisé font évoluer
leurs organisations vers le management par projet, à savoir un mode
de management qui comporte les trois dimensions suivantes :
La
culture, c'est-à-dire les valeurs caractérisées en
particulier par l'importance que l'entreprise accorde au projet.
L'organisation,
c'est-à-dire les structures et les règles de
procédure.
Les
systèmes
d'information qui permettent de piloter l'utilisation des ressources.
Je
vous ai donné ici qu'un bref aperçu du concept de management
par projet, concept que je développerai plus à fond à l'occasion
du module « constitution et management d'une équipe projet ».
1.5 - EXEMPLES DE PROJETS DANS
L'HISTOIRE
De
la façon dont nous avons défini le projet, on voit que toutes
les entreprises, administrations, collectivités, son aujourd'hui concernées
par les concepts de projet et de management de projet.
À titre
d'exemple qu'on peut citer :
1.
Des projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement
est implantée dans une entreprise.
2.
Des projets de recherche et de développement de produits nouveaux.
3.
Des projets d'urbanisme et de développements sociaux.
4.
Des projets d'édification de bâtiment et d'ouvrages de travaux
publics.
5.
Des projets informatiques et de développement logiciel.
6. Des projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition.
Cette
vaste palette ne fait pas ressortir l'échelle des problèmes
posés, puisque la notion de projet est applicable à des opérations
impliquant quelques personnes durant quelques heures aussi bien que des programmes
mobilisant des milliers d'intervenants pendant plusieurs années. Mais
quel que soient le domaine et la taille, c'est une même attitude
prospective et prévisionnelle vis-à-vis du management que l'on
devra attendre. L'histoire
de l'humanité est jalonnée de réalisations
architecturales ou industrielles et de grandes expéditions lancées
la découverte du monde. À chaque fois un besoin existait, un
but était défini, une organisation était mise en place
spécifiquement pour atteindre l'objectif. Si
de nos jours, on voulait définir par un mot ces opérations
dans leur ensemble, on utiliserait sans doute le qualificatif de projet, car,
comme nous le verrons, elles en présentent presque toutes les caractéristiques.
D'une part, on peut considérer que ces projets étaient gérés
: du simple fait qu'un besoin existait, on peut aisément imaginer que
les réalisateurs mettaient en oeuvre les moyens nécessaires pour
satisfaire. D'autre
part, il est raisonnable de croire que ces projets étaient
planifiés : même si, au cours du siècle, la notion de temps
n'a pas toujours été la même, l'homme a toujours eu besoin
d'une échelle de temps pour étalonner son travail.
Avant
de regarder l'évolution de la gestion de projet au cours du XXe
siècle, recherchons, à partir d'exemples de réalisations
les principales caractéristiques qui pourraient nous faire assimiler
ces réalisations à des projets :
1. Les pyramides
2. La Grande Muraille de Chine
3. La conquête de l'espace, et le programme Apollo
4. Le tunnel sous la Manche
5. La préparation des jeux olympiques
6. La numérotation téléphonique à 10 chiffres
7. Le passage à l'an 2000
8. Le passage à la monnaie unique (euros)
Les pyramides :
Lorsque,
en 2700 ans avant J.-C., le Pharaon Khéops a commandé au
maître d'ouvrage Khaesnofrou une pyramide avec des caractéristiques
différentes de toutes celles qui avaient été construites
jusqu'à ce jour, cela nécessita de nouveaux procédés
de construction qu'il était impossible de mener avec les outils, les
moyens et la logistique connue en ce temps. Les
architectes menèrent une investigation profonde afin d'inventer
de nouveaux moyens pour réaliser la pyramide de Khéops avant
son décès. La durée de réalisation fut d'environ
25 années. Je ne citerai que quelques éléments qui illustrent
les moyens mis en oeuvre à la réalisation de ce projet : Tout
commence par le choix du site, le plateau rocheux de Gizeh, capable de résister à la
masse de la construction.
Les
premières bases du chantier sont les moyens de communication :
route d'accès, canal de dérivations, port de débarquement,
emplacement de village d'ouvriers et des carrières. La
gestion des ressources humaines : plusieurs corps de métier ont été nécessaires
(tailleurs de pierres, bateliers, carriers, décorateurs), 30 000 ouvriers
ont participé directement aux travaux de réalisation. Pour l'ensemble
de ses ressources, il a fallu coordonner, prévoir leur approvisionnement
en nourriture, en eau, en vêtements, en outils, etc.. La
gestion des matières : eau, bois, pierre (dont le poids pouvait
atteindre 30 tonnes). Les architectes décidèrent de faire creuser
un canal de dérivation qui achemina les pierres jusqu'à bord
de débarquement situé à 300 mètres du chantier.
Gérer les outils et parfois les créer : inventer des solutions
de nivellement du sol, concevoir et gérer les traîneaux permettant
de transporter les pierres ainsi que les outils de pose des pierres, créer
les instruments de visée.
La Grande Muraille de Chine :
Les
deux particularités qui caractérisent la grande muraille
de Chine en termes de projet, sont la durée du chantier et la constance
dans l'action engagée avec le maintien de l'objectif initial : En effet,
la construction de cet ouvrage se déroula du IVe siècle av. J.-C.
pour se terminer vers le XVIe siècle.
Au
IVe siècle av. J.-C., les Chinois élevèrent des murs
défensifs entre la Chine et les steppes pour se protéger des
invasions des peuples de Mongolie. Vers l'an 204 av. J.-C., le premier empereur
de Chine, décida d'étendre sa politique défensive au niveau
de la nation. Il y fit donc réunir les différents tronçons
de fortifications en une muraille continue. Au fil des années, cette
muraille a été renforcée et consolidée jusqu'en
1644.
On
estime aujourd'hui que la longueur totale était d'environ 5000 km,
sa hauteur variait de 6 à 18 mètres, pour une épaisseur
de 8 à 10 mètres. Un large chemin de ronde aménagée à son
sommet, emporté de place en place des tours de garde, et servait de
route permettant aux chars des émissaires de l'empereur de circuler.
Plus de 300 000 hommes participèrent à sa construction.
La
conquête
de l'espace, et le programme Apollo :
Le
25 mai 1961, le président américain John Fitzgerald Kennedy
déclarait, devant le Congrès, que « la nation américaine
devait s'engager à faire atterrir un homme sur la lune avant la fin
de la décennie ». Le 21 juillet 1969, Neil Armstrong et Buzz Aldrin
marchent sur la Lune. Pari gagné.
Il
ne fait aucun doute qu'au jour de sa déclaration, le président
Kennedy n'imaginait aucunement la complexité technique de ce projet.
Ce qui est important, c'est qu'il est du ressort du politique de déterminer
les grandes vocations, indépendamment de toute contrainte extérieure.
La NASA qui, à l'époque, n'a que quinze minutes de vol spatial à son
actif, a compris l'objectif fixé par le président, et tout est
mis en oeuvre pour relever le défi.
Sur
le plan technique, le pas à franchir est gigantesque: il faut tout
d'abord lancer en une seule fois à des kilomètres d'altitude
un vaisseau de plus de 120 tonnes, puis envoyer ce vaisseau vers la lune à la
vitesse de 40 000 km/heure. Après trois jours de voyage, le vaisseau
doit freiner sa course, puis se placer sur une orbite d'attente autour de la
lune, pour descendre sur sa surface. La lune n'ayant pas d'atmosphère,
le freinage doit être délicat : la moindre imprécision,
et c'est l'écrasement. Cette étape franchie, il reste à quitter
la lune, et intervient sans conteste, la manœuvre plus exigeante et la
plus compliquée d'une mission lunaire : le rendez-vous et l'arrimage
entre l'étage supérieur du LM (Lunar Module) et du CSM (Command
and Service Module). Après trois jours de voyage de retour, il faut
rentrer dans l'atmosphère avec un angle d'une précision de l'ordre
du degré près. Si l'angle de rentrée est trop fort, la
capsule se consume dans l'atmosphère, s'il est trop faible, la capsule
rebondit et va se perdre à jamais dans les profondeurs de l'espace.
Très vite, les États-Unis vont amplifier leurs activités
spatiales : la complexité du vol Apollo n'est d'aucune commune mesure
en comparaison des modestes vols de Mercury avec un seul homme. Le programme
Gemini sera une étape intermédiaire, dont les deux objectifs
essentiels seront d'entraîner les astronautes à des vols de longue
durée et surtout de mettre au point la technique du rendez-vous orbital
où deux engins doivent s'amarrer dans l'espace avant de continuer leur
périple.
On
estime le coût du programme Apollo à près de 25 milliards
de dollars sur dix ans. Ce programme demandera l’effort conjugué de
plus de 300.000 personnes et de plusieurs centaines d’entreprises. Rétrospectivement,
et indépendamment de l'intérêt
scientifique ou technologique réel, on peut considérer le projet
de la conquête spatiale comme un enjeu politique. Au départ du
projet, il y avait une intention, un objectif, des moyens à mettre en
oeuvre pour atteindre cet objectif, mais, au-delà des contraintes techniques,
il y avait une volonté farouche d'arriver aux résultats attendus.
1.6 - CLARIFIER L'ENVIRONNEMENT
D'UN PROJET
Un
projet est rarement, pour ne pas dire jamais, isolé et indépendant
du reste de l'entreprise ou de la structure qui le met en oeuvre. Il
est important, dès le démarrage, que les responsables soient
bien conscients des facteurs importants d'environnement du projet, faute de
quoi ils risquent d'aller à l'échec ou de s'épuiser pour
un résultat maigre. Une
prise de conscience exacte de l'environnement du projet permettra de mieux
apprécier l'importance des différentes trois contraintes :
coûts,
délais et qualité.
Les
contraintes du projet : délai, coûts et qualité :
Je
dirai tout d'abord que ces trois contraintes existent toujours. Certains
parfois vous diront : « il n'y a aucune contrainte de délai,
de coût ou de qualité ». Ne les croyez jamais. Le
cas contraire est hélas plus courant : les contraintes sont souvent
telles qu'elles rendent le projet presque irréalisable. Il faut alors
définir les marges de manœuvre possible. Examinons
ces contraintes. Elles sont au nombre de trois : Les contraintes de délai.
Les contraintes de coûts. Les contraintes de qualité.
A - Les
contraintes de délais :
Comme
nous l'avons évoqué précédemment, un projet
est limité dans le temps. De ce constat, découle la contrainte
de délais : Nous
pourrons succinctement les résumer aux deux cas suivants : soit
des contraintes externes absolues, soit des contraintes dues aux clients.
1.
Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte calendaire
externe au projet, qui s'imposent à tous : je prendrai par exemple un
salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture
de compte, le passage à l'an 2000.
2. Autres contraintes, celles dues aux clients.
a.
Le client peut imposer une contrainte externe « fixe ».
Elle
est souvent contractuelle, et correspond à un délai qui
s'impose. Elle
est généralement moins forte que la précédente,
car elle ne correspond pas au fait que, si elle n'est pas respectée,
le projet n'a plus de sens. Elle
est cependant très forte de par son caractère contractuel,
et elle est souvent assortie d'une pénalité de retard.
b.
Le client peut imposer une contrainte externe dite « variable ».
Dans
ce cas, la réalisation de telle ou telle partie du projet est
liée à un événement dont la date n'est pas absolument
fixe. Cette
situation correspond généralement à l'insertion
du projet dans une stratégie ou dans un projet plus important englobant
le nôtre. Ce
type de contraintes et particulièrement difficile à gérer,
car elle dépend d'éléments pour lesquels nous n'avons
pas toujours une bonne visibilité. C'est un cas classique pour les projets
de sous-traitance.
B - Les
contraintes de coûts :
Le
principe général d'efficience, qui veut que l'on obtienne
toujours le résultat souhaité au moindre coût possible,
s'applique toujours, ou devrait toujours s'appliquer. Cela étant dit,
on peut distinguer une gradation dans l'importance que l'on accorde à cette
contrainte dans le cadre d'un projet. Les
caractéristiques de cette démarche se repèrent assez
facilement au moment de l'établissement du budget initial :
1.
Le projet est soumis à un impératif de rentabilité.
On
compare ce qu'ils rapportent et ce qu'ils coûtent, et si la marge
dégagée pour l'essentiel le justifie.
Dans
ce cas, il est clair que la contrainte de coûts sera très
forte, et qu'un dérapage dans le budget devra donner lieu à une
décision.
On
s'attachera à établir le budget le plus fiable possible,
et à prévoir des points de contrôle précis.
2.
Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux
relatifs à la rentabilité intrinsèque et immédiate,
mais ils représentent des sommes importantes pour l'équilibre
financier de l'entreprise.
Les
dépassements devront donc être réexaminés à la
lumière de l'intérêt stratégique du projet et des
sommes déjà engagées.
C - Les
contraintes de qualité :
Rappelons
en préambule que jamais la qualité ne peut être « parfaite ».
Il en est de la qualité comme de la sécurité, et son appréciation
ne peut être que statistique et probabiliste. Comme
pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être
perçue comme plus ou moins prégnante :
1.
Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique
existent. C'est
bien entendu là que s'exerceront les contrainte les plus fortes,
leur non-respect étant susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
2.
Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels
existent : le projet doit s'y conformer.
3.
La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite
qu'elle se doit de respecter certaines règles.
Pour
ma part, je considérerai que la seule contrainte d'efficacité dans
la conduite du projet oblige de toute façon à se fixer des règles
en matière de qualité et à en assurer le suivi. Je
reviendrai plus particulièrement sur cet aspect du projet en abordant
les questions relatives à l'application des normes ISO 10006:2003.
L'équilibre
des contraintes :
Nous avons dit que les contraintes de délais, de coûts, de qualité sont
indissociables de la notion de projet. Toutes trois existent toujours, mais
le projet n'est gérable que lorsqu'une au moins n'est pas « en
butée ». En
effet, il faut à un projet un minimum de « degrés de
libertés » pour pouvoir réagir face aux imprévus.
La question se pose de savoir quel doit être la contrainte que l'on
privilégie. Heureusement,
l'expérience montre que très généralement
un type de contrainte et plus fort que les deux autres à un moment donné du
déroulement du projet :
1.
On pourra, en cas de dérapage mettant en cause cette contrainte,
jouer sur les deux autres facteurs.
2.
Une manière de réagir aux imprévus consiste à modifier
une partie plus ou moins importante du projet, à réajuster les
objectifs fixés initialement afin que ces objectifs restent réalisés
et acceptés de tous :
3.
Le coût du projet peut être réalisé à la
hausse en acceptant d'utiliser des solutions techniquement plus coûteuses.
4.
Les date-butoirs de certains jalons peuvent être retardées.
5.
Les spécifications techniques requises peuvent être moins
exigeantes (acceptation d'un compromis).
Pour
conclure, je dirai que ce « triangle des contraintes » auxquels
tout projet est soumis, va régler sa vie depuis la phase de prévisions
jusqu'à sa conclusion. Il
conviendra d'être toujours conscient de ces équilibres et
des marges de manœuvre qui seront pour le chef de projet un élément
déterminant dans sa stratégie de conduite.
Conduite
de projet ou gestion d'opération ?
À partir d'un besoin exprimé,
une première phase constitue
par analyser et éventuellement préciser le besoin puis à rechercher
la meilleure solution en fonction des contraintes de qualité, coûts
et délais. Cette
première phase est généralement appelée
: « avant-projet ». Lorsque
le porteur du besoin est d'accord sur une solution, il prend la décision
de réaliser : la phase « projet » proprement dite peut alors
commencer. Ce
qui va distinguer ce projet de l'activité « gestion d'opération » que
je qualifierai d'habituelle, est le caractère unique et non répétitif
du projet.
Il n'y a pas deux projets identiques.
Bien sûr, ils peuvent se ressembler, l'objectif à atteindre peut-être
le même, tout comme l'objet, les résultats du projet. Mais
de l'un à l'autre, il y a toujours des différences plus
ou moins importantes soit dans les détails, soit dans l'environnement,
soit dans le contexte de réalisation, qui feront que l'on n'aura jamais
une reproduction à l'identique du travail a effectuer.
Cette
notion d'unicité du projet c'est-à-dire le fait qu'il
ne soit pas répétitif nécessite la mise en place une organisation
spécifique, spécialement adaptée et temporaire, voire évolutive
au cours du déroulement du projet.
Une
autre caractéristique essentielle du projet et le caractère
complexe du projet. Un
projet est complexe (ce qui ne veut pas obligatoirement dire compliqué),
car il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des
compétences qui ne sont pas généralement placées
sous une même autorité et qu'il va falloir coordonner afin que
leurs actions concourent ensemble à l'atteinte d'un même objectif.
Le caractère complexe du projet entraîne inévitablement
des arbitrages nécessaires qui ne peuvent être exercés
que par une équipe pluridisciplinaire, conduite par un généraliste
ayant autorité pour prendre les décisions.
2 - LA RÉALISATION DES TÂCHES DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
2.1 - IDENTIFIER
LES PRINCIPAUX COMPOSANTS DE LA RÉUSSITE
Pour
obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier
d'objectifs clairement définis et approuvés, d'une équipe
motivée, ainsi que d'un plan d'action efficace qui pourra, le cas échéant, être
modifié pour s'adapter aux changements.
Définir des objectifs clairs et réalisables
:
Le
premier élément à prendre en considération
en vue d'obtenir le succès du projet est de définir des objectifs
clairs et réalisables. Dans
un premier temps il conviendra de déterminer ses propres critères
de succès et d'évaluation. C'est
en prenant un point de vue extérieur au projet que l'on pourra
le mieux déterminer les faits qui nous permettront de dire si le projet
a réussi ou non. Ces éléments que l'on cherchera à rendre
les plus factuels possibles, sont très importants : c'est par référence à ces
critères, établis a priori, que l'on pourra véritablement
juger de la réussite du projet.
Dans
un deuxième temps, il conviendra de concrétiser la dimension « qualité » du
projet. J'entends
par qualité la compréhension, puis la réponse à des
exigences et des besoins. Il
est indispensable que les objectifs soient partagés par toutes les
parties concernées, lesquels auront ainsi toutes les mêmes attentes.
Il convient de s'assurer que tout le monde comprendra bien vos intentions,
ce qui implique de soumettre le projet régulièrement aux parties
prenantes et à tenir compte de leurs remarques. Pour
que ces objectifs puissent être atteints, le projet doit être
réaliste. Les acteurs essentiels au succès du projet devront
s'y investir pleinement, même si ce n'est qu'à temps partiel.
Il est à noter que le projet n'existe en tant que tel qu'à la
fin de l'état d'expression des besoins et selon la décision de
générer ou non un projet.
S'assurer d'un soutien au projet : Un
autre élément à prendre en considération sera
l'existence d'un « porteur de projet » qui dispose d'une influence
suffisante. En
effet, si le projet n'est pas véritablement soutenu par un responsable
important, si d'autre part il est combattu ou regardé avec suspicion
par certains responsables, il vaut mieux ne pas le lancer. À la première
difficulté, c'est-à-dire quand il
faudra envisager de lui octroyer des moyens qui n'étaient pas prévus
au départ, le projet échouera faute de soutien. Les
influences internes à l'organisation ne sont bien entendu pas les
seules à devoir être prises en considération. Il se peut
que des contraintes environnementales externes fortes puissent peser sur ce
projet. Ces
acteurs externes, sur lesquels on peut parfois s'appuyer pour favoriser le
projet, mais hélas le plus souvent dont les capacités de nuisance
peuvent le perturber, voire l'arrêté, doivent être soigneusement
identifiés. Il
faudra alors déterminer comment utiliser les influences positives
et tenter de neutraliser les influences négatives de ces acteurs.
Le
rôle de la communication, et dans certains cas leur participation
au comité de pilotage, peuvent être déterminant. Une
bonne analyse des acteurs externes constitue une condition du succès.
Planifier et communiquer : Pour
qu'un projet se déroule sans heurts, les ressources nécessaires
doivent pouvoir être mobilisées au moment où vous en avez
besoin. Cela
exige une planification précise de chacune des étapes,
qui prenne en compte non seulement les ressources humaines, mais aussi les
structures, l'équipement et le matériel. Un
plan complet et détaillé doit guider votre projet. Ce
document permet de faire connaître vos objectifs, les actions que
vous engagez, les ressources dont vous avez besoin et l'emploi du temps des
différents acteurs du projet.
Motiver
les équipes : Une équipe compétente et soudée est
essentielle à la
bonne marche du projet. À cet égard, la capacité du directeur
de projet a motiver et à diriger ses collaborateurs joue un rôle
déterminant. En
tant que chef de projet, vous devez constituer la meilleure équipe
possible, la guider, vous assurer que tous ses membres tirent profit de cette
expérience.
Être
flexible : La
dernière composante de la réussite du projet et d'être
en mesure d'anticiper le changement : dans un monde des affaires en perpétuelle
mutation, la capacité de prévoir et d'anticiper de faire la différence.
Vous devez donc prévoir qu'il vous faudra éventuellement changer
vos plans. Compte
tenu des changements de circonstances et de contraintes, il est peu probable
que vous soyez en mesure de vous tenir à votre plan original
tout au long du processus. Aussi
devraient vous le réviser à intervalles réguliers,
et le réadapter en fonction des nouvelles conditions. Cette
notion de flexibilité c'est-à-dire d'accepter le caractère
inévitable de ce certain changement ne doit pas nous faire oublier la
première condition du succès à savoir que l'objectif initial
est clairement défini et que l'initiateur du projet ne doit pas y apporter
de changements importants. L'objectif
est clairement défini, les moyens d'y parvenir doivent être
souples et évolutifs.
Questions à se
poser :
1.
Puis-je répondre à l'attente de mon besoin en lançant
un projet ?
2. De quels soutiens ai-je besoin ?
3.
De quelles ressources ai-je besoin, ressources humaines, ressources techniques,
ressources financières ?
4.
Les personnes essentielles à la bonne marche du projet ne soutiendront-elles
?
5.
Les objectifs du projet sont-ils vraiment réalistes ?
2.2 - ÉTUDIER LES RÔLES CLÉS
Je
reviendrai plus longuement sur la définition des rôles clés à l'occasion
du module sur le management d'une équipe projet. Nous
verrons que pour chaque tâche du projet correspond un acteur opérationnel.
Je me permets juste de vous signaler qu'à ce stade le choix des intervenants
est crucial, tant en ce qui concerne leur compétence que leurs motivations
et leur implication dans le projet.
2.3 - DÉFINIR LES ÉTAPES
Un
projet se décompose en quatre étapes qui sont le cycle de
vie du projet :
1. La mise en oeuvre du plan.
2.
La mise à exécution du projet.
3.
Le suivi évolutif du projet.
4.
La concrétisation du projet.
Ces
quatre étapes du projet que l'on appellera des phases seront plus
ou moins longues, plus ou moins chevauchantes et avec des modalités
de passage différentes selon la nature du projet.
Étape 1 : organiser le projet
(phase préparatoire) : C'est-à-dire celle au cours de laquelle
on cherche à comprendre
la situation ; et à définir un objectif. La
première étape du planning constitue un définir la
vision du projet et les bénéfices qui doivent en résulter.
Pour ce faire, vous réunirez les membres principaux de votre équipe,
ainsi que les personnes qui ont un intérêt important dans l'affaire,
et que l'on appelle les partenaires. Après avoir défini une vision,
vous pourrez identifier les objectifs, décider des actions à entreprendre
et des ressources à mettre
en oeuvre, lister et répartir les tâches. Enfin vous pourrez valider
le plan avec tout ce qu'il concerne et vous assurer de leur implication.
Étape 2 : mettre le projet à exécution
(phase démarrage) :Le
succès de la phase réalisation, et même du projet tout
entier, dépend de l'équipe et de votre capacité à la
diriger. C'est
au cours de la phase de mise à exécution que vous devrez
réfléchir à la composition de votre équipe, comprendre
comment elle évoluera au fur et à mesure que le projet progressera,
encourager le travail collectif, donner votre accord sur des décisions
importantes et savoir adapter votre style de management aux différentes
personnalités de votre équipe. Pour
garantir l'implication de tous, faites le maximum pour que le lancement soit
un succès. Vous pouvez par exemple utiliser l'autorité de
votre sponsor, de votre supérieur ou de vos partenaires pour motiver
votre équipe. Par
ailleurs je vous invite à ce que chacun ait toujours accès
aux informations clé du projet, et à faire que la communication
soit toujours parfaite. Organiser
une rencontre entre les membres de l'équipe le plus tôt
possible afin qu'ils apprennent à se connaître de manière
informelle. Il
est important de démarrer sur de bonnes bases, aussi soyez positifs
et soulignez combien vous êtes impatient de travailler au sein de l'équipe.
Étape 3 : suivre l'évolution
du projet (phase réalisation) : Une
fois le projet lancé, vous devrez évaluer l'impact des difficultés
que vous serez amené à rencontrer. Un
suivi efficace est indispensable afin d'anticiper les problèmes
et les changements. Durant
cette phase, vous devrez demander à vos collaborateurs des rapports
réguliers concernant les progrès enregistrés, organiser
des réunions entre les membres de l'équipe et identifier les
grandes étapes d'avancement. Une
fois que vous aurez identifié les problèmes et les risques éventuels,
vous devrez procéder avec méthode pour les surmonter. Le
cas échéant, il vous faudra procéder à des
aménagements du plan initial.
Étape 4 : concrétiser
le projet (phase finalisation) : La
phase de concrétisation est celle qui permet de maximiser l'impact
du projet. C'est
au cours de cette phase finale que l'on va tirer les leçons du
projet : on dresse ici le bilan du projet, étape qui vous permettra
de tirer tous les enseignements qui pourront vous resservir par la suite. Cette
phase d'exploitation du retour d'expérience, bien que n'arrivant
une fois le projet terminé, n'est pas pour autant à négliger
car c'est celle qui la faire évoluer notre pratique de la gestion de
projet.
2.4 - VÉRIFIER
LA FAISABILITÉ
Avant
de lancer un projet, vous devez vous assurer qu'il a de bonnes chances de
réussir. Avant
de vous lancer, assurez-vous que le délai est raisonnable, que
le projet est réalisable, et qu'il constitue un vrai challenge. Bien évaluer
les délais
: Si prometteur et souhaitable que paraisse un projet, demandez-vous toujours
si le moment est bien choisi pour le lancer. Prenez
en compte les éventuels autres projets qui auraient déjà démarré.
Certaines entreprises ont tellement de projets en cours qui devient impossible
qu'ils portent tous leurs fruits. Aussi
devrez-vous peut-être envisager de remporter votre nouveau projet,
ou bien de suspendre ceux dont les résultats ne sont pas déterminants.
Tout projet nécessite un minimum de ressources, aussi est-il essentiel
que chacun ait une raison claire d'exister et que le moment soit vraiment choisi
pour les entreprendre.
Identifier les forces motrices : Tout
projet répond à un besoin. Plus
le besoin est important, plus le projet a de chances de réussir. Si,
par exemple, un projet implique de regagner des clients perdus, sa force motrice
est importante. Pour
créer une liste des forces motrices, c'est-à-dire des raisons
pour lesquelles votre projet doit être poursuivi, déterminer le
secteur d'activité sur lequel votre projet aura un impact, puis comparez-le à d'autres
projets. Si,
par exemple, de projets ont une force motrice en termes d'augmentation des
ventes, c'est celui qui permettra de les doubler qui aura le plus de chances
de réussir.
Identifier les forces d'inertie : La
résistance face au changement, le poids de la charge de travail
quotidienne, le défaut d'information ou de ressources, ou le manque
de personnes compétentes sont autant de freins à l'aboutissement
d'un projet. Vous
devrez identifier ces forces d'inertie le plus tôt possible afin
de pouvoir les surmonter, ou de revoir les délais. Les
forces d'inertie importantes se manifestent surtout dans les entreprises
qui initient fréquemment des projets visant à modifier les
habitudes de travail de leurs collaborateurs sans les mener à leur
terme. Tout
nouveau projet est alors perçu comme une initiative de management
de plus, et il devient difficile de mobiliser les gens. Vous pouvez par exemple
utiliser l'analyse des forces au travers d'un diagramme pour comparer les
forces motrices et les forces d'inertie : Vous
pouvez lister les forces motrices suivant une grille verticale, et donner à chaque
colonne un chiffre entre 1 et 5.
Faites
la même chose avec les forces d'inertie mais en leur attribuant
une valeur négative.
Exemple de forces d'inertie : budget insuffisant, charge de travail quotidienne
trop importante.
Exemple
de forces motrices : baisse de rentabilité, frustration des équipes
par manque d'implication.
Questions à se
poser :
1.
Y a-t-il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui
mobilise des ressources clés ?
2.
Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme
de l'entreprise ?
3.
Comment le projet une fois réalisée affectera-t-il les performances
de mon entreprise ?
4.
Ce projet pourrait-il être nuisible à un autre projet qui
se révèle être un succès ?
2.5 - IDENTIFIER
LES PRIORITÉS
Pour
un projet complexe se déclinant lui-même en plusieurs sous-projet,
vous devez établir un ordre de priorité avant de concentrer tous
vos moyens sur le plus urgent. En
les classant efficacement par ordre de priorité, vous pourrez mener à bien
tous vos projets. Mal
définir cet ordre provoquera une désorganisation et aucun
des sous-projets n'aboutira aux résultats escomptés. Prendre
en compte la valeur du projet (ou du sous-projet) : Avant
d'entamer un nouveau projet, demandez-vous combien de collaborateurs et qu'elle
ressource il nécessite. Votre
but est d'allouer les ressources de l'entreprise au projet qui offre une
valeur ajoutée escomptée importante.
Classer
les actions par ordre de priorité : Pour
vous aider à décider tôt comment gérer au
mieux une série de sous-projets, établissez un planning en fonction
des ressources. Vous
n'avez pas besoin d'identifier en détail toutes les ressources à ce
stade, mais fait tout de même une estimation sur le papier. Cela
vous permettra de voir où se situent les conflits de ressources
entre les différents sous-projets et de données ou non le feu
vert à un nouveau projet.
ÉTAPE 1 : ORGANISER LE PROJET (PHASE PRÉPARATOIRE)
Un
bon plan de travail appelé « plan d'exécution de projet » décrit
votre projet de son début jusqu'à sa fin, détaillant ce
qui doit être fait, comment le faire, à quel moment, et combien
cela coûtera. Préparez bien votre plan de travail, car c'est lui
qui fera de votre projet un succès.
En
outre, la planification du projet consiste à :
1.
Définir
le contenu technique du projet.
2.
Définir le détail des coûts et des délais dans
le cadre de l'enveloppe établie lors de l'évaluation.
3.
Identifier, évaluer
et parer les risques encourus.
4.
Déterminer les responsabilités et les circuits d'information
et de décision.
5.
Concevoir et mettre en place les outils permettant de contrôler l'avancement
du projet.
Un
des éléments
essentiels de la gestion de projet est la phase de planification du projet.
Planifier demande du temps, de la rigueur et de l'expérience, mais
c'est un facteur clé du succès du projet. La
planification, réalisée avant le lancement du projet, présente
la manière dont le chef de projet souhaite atteindre l'objectif. Le
plan n'est pas ce qui va se passer mais ce que l'on veut voir arriver. Il
sert à présenter à tous
les intervenants ce qui devrait se passer, quand et comment. Il
permet donc à chaque acteur de se situer dans le projet est de prendre
conscience de son rôle.
Cinq étapes constituent les points clés
de toute planification :
1.
1ère étape : dresser la liste des tâches
et des jalons.
2.
2ème étape : déterminer les relations entre les tâches.
3.
3ème étape : estimer la durée de chaque tâche.
4.
4ème étape : construire le réseau.
5.
5ème étape : optimiser le réseau.
Le
plan d'exécution de projet (également appelé « plan
directeur de projet » ou encore « plan de management du projet »)
est un document émis par le chef de projet, à l'intention de
l'ensemble des intervenants, ayant pour objectif de formaliser l'ensemble des éléments
d'organisation du projet.
Il
définira
en particulier :
1. Les objectifs du projet.
2.
L'interprétation
des clauses contractuelles (en cas de clients externes).
3.
L'organisation mise en place les ressources humaines (rôle et responsabilité,
dépendance hiérarchique).
4. Les circuits d'information et de décision.
5. Le format des comptes-rendus et leur périodicité.
6. Le système de codification des activités.
7. Le découpage du projet en sous-ensemble et les interfaces entre
ces éléments.
8. L'outil de gestion utiliser et les responsabilités
de fonctionnement.
Parallèlement au « plan d'exécution
de projet »,
vous établirez le « business case », qui sera le document
justifiant la mise en oeuvre du projet : le business
case définira les bénéfices
attendus du projet, financiers ou non, ainsi que le planning d'avancement
et les autres contraintes.