Les caractéristiques et enjeux du management par projet

Identifier et associer les acteurs du projet

1 - LES CARACTERISTIQUES ET ENJEUX DU MANAGEMENT PAR PROJET

Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités.

L'efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d'une organisation spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l'entreprise.

Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d'association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets.

Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en oeuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.

Il se caractérise par :

1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d'un « client » identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie.

2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif.

3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà.

4. Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassemblées temporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des objectifs.

UN MANAGEMENT HORS HIERARCHIE

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leur compétence dans les projets.

Puisqu'il s'agit aujourd'hui de développer des projets plus vite et mieux, la capacité à coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du succès.

Mais manager une équipe-projet est délicat.

En effet, le responsable du projet n'est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d'origine.

Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans l'organigramme de l'entreprise.

De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais.

C'est donc un management à durée déterminée.

Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet.

C'est donc un management « transversal multiservices ».

Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en une véritable équipe.

C'est un management où l'équipe n'existe pas au début du projet.

FAIRE COEXISTER DEUX LOGIQUES DIFFERENTES DANS L'ENTREPRISE

L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dans l'entreprise :

1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée.

2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.

Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise.

Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter.

Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les structures projet entrant en contradiction avec les formes traditionnelles de l'organisation.

Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre :

1. l'entreprise « verticalisée », et

2. l'entreprise « transverse ».

La façon dont est abordée cette contradiction induit 4 modèles types d'organisation. Ces différents modèles ne sont pas gratuits et pèsent lourdement sur le management des projets.

Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du projet et à l'entreprise dans laquelle il va se développer.

Dans la réalité, on rencontre bien entendu des aménagements de ces modèles.

Les quatre types de structures de base pour manager les projets :

1. La structure avec facilitation.

2. La structure avec coordination.

3. La structure matricielle.

4. La structure « commando ».

Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanter le management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromis optimal entre :

1. la réussite du projet, et

2. le maintien de l'activité métier de l'entreprise.

Articuler logique projet et logique métier constitue un changement profond pour une entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle pyramidal hiérarchisé, ne fonctionnant que sur un axe vertical.

Nous avons pu constater lors de nos interventions que cette logique imprègne profondément les façons de penser et les comportements des individus.

Ces a priori rendent peu à même de concevoir, de comprendre, voire d'accepter facilement d'autres modèles.

De plus, le management par projet redéfinit les compétences, les méthodes de travail et les rôles de chacun.

Ces changements, bousculant les individus dans leurs rôles et leurs valeurs, vont produire des incompréhensions, des inquiétudes et des résistances de la part des acteurs (groupes, services, ou personnes).

Ne pas estimer cette dimension, sous-évaluer les répercussions de l'organisation projet, se contenter de redéfinir de façon technocratique les règles, les rôles et les procédures, risquent de mener à l’échec du projet.

FACILITER L’ORGANISATION PAR PROJET

Nous l'avons vu, mettre en place une organisation par projet c'est :

1. Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalité à la transversalité.

2. C'est décloisonner les métiers.

3. C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté.

4. C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères.

Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez faciliter ce changement en exploitant quelques-unes des idées suivantes :

1. Il n'existe pas de modèle idéal.

S'organiser par projet amène à construire son propre modèle de management par projet et à définir la structure la plus adaptée à ses projets, à ses enjeux et à sa culture d'entreprise.

2. La réussite du management par projet dépend largement de la volonté affichée par la direction.

 chaque phase du projet, celle-ci doit être le « moteur » de la mise en oeuvre.

3. L'encadrement est remis en cause dans ses repères et pourtant rien ne peut se faire sans lui ou contre lui.

Le responsable de projet l'impliquera donc le plus tôt possible dans la réflexion.

4. Pour que « l'organisation sur le papier » se traduise dans les actes quotidiens, il faut faire évoluer les hommes, leurs compétences et leurs façons de penser.

Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et apprendre ensemble les nouvelles façons de travailler.

5. La mise en place du management par projet est déjà un projet en soi.

Il est donc souhaitable d'utiliser les méthodologies de management de projet, avec la mise en place d'une structure de pilotage.

6. Enfin, ne perdons pas de vire que quel que soit le mode d'organisation adopté, le fonctionnement par projet « redistribue les cartes » au sein de l'entreprise.

Dans tous les cas, la difficulté du passage d'une structure fonctionnelle classique à une structure par projet réside pour l'essentiel dans ce qui est ressenti par les responsables techniques ou fonctionnels comme une perte de pouvoir, de statut, d'autorité.

MINIMISER LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

Puisqu'il y a bouleversement dans les rôles et les façons de faire, toute mise en place de structure projet provoque l'apparition, à un niveau ou à un autre, de réactions négatives.

Nous pouvons citer pêle-mêle comme sources de ces résistances, sans que cette liste soit exhaustive, loin s'en faut :

1. L’habitude, la peur de l'inconnu.

2. La préférence pour la stabilité et la sécurité.

3. La méfiance justifiée des contraintes nouvelles.

4. La peur de perdre son identité ou son pouvoir.

5. La perte des points de repères spatiaux (marquage du territoire) et temporels (changement des rythmes professionnels).

Pourtant, il est tout à fait possible de limiter la portée de ces résistances naturelles, même s'il ne semble pas possible de les éviter.

Mais encore faut il le faire assez tôt lors de la mise en place d'une structure projet.

Quatre règles de base peuvent aider à la mise en place d'une organisation par projet :

1. Le 0 mépris : Si le projet est décidé sans consultation ou information préalable et sans reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité d'expression, alors ce mode d'action sera perçu comme une dévalorisation de leurs compétences.

Donc n'hésitez pas à faire s'exprimer les résistances, les craintes. En les reconnaissant comme légitimes, vous pourrez mettre à plat les préjugés.

2. La crédibilité du responsable du projet : Un manque de crédibilité du responsable du projet va amplifier l'insécurité dans une phase où les demandes de réassurance sont importantes.

On trouvera là une nouvelle source de résistance.

3. Le temps et les moyens proposés sont crédibles : Si le temps ou les moyens apparaissent insuffisants pour « apprivoiser » le changement d'organisation, alors personne n'adhérera.

Faites impliquer le management supérieur pour expliquer les enjeux, préciser les « règles du jeu » et définir les moyens.

4. Le manque d'information au début et au cours du processus : L'absence de visibilité tue : à quoi bon faire des efforts si l'on n'en perçoit pas concrètement les effets ?

L'information nécessaire porte à la fois sur le pourquoi, le quoi faire, le comment faire, les comportements et résultats attendus.

Dans tous les cas, un enjeu majeur se présente : passer de l'organisation projet « bien sur le papier » à l'organisation projet « réussie sur le terrain ».

2 - IDENTIFIER ET ASSOCIER LES ACTEURS DU PROJET

BIEN REPERER L’ACTEUR PROJET

Comprendre un projet, c'est appréhender des relations entre des personnes.

L'élément clé de cette analyse et de repérer les divers acteurs du projet, c'est-à-dire littéralement les personnes qui vont y jouer un rôle et donc influencer à la fois son déroulement et son résultat.

L'analyse de l'insertion de l'équipe-projet dans sa structure d'accueil est importante pour appréhender le type d'enjeux auxquels l'équipe va être confrontée.

Associer les acteurs, tous ceux qui seront concernés par les applications du projet, le plus en amont possible, favorise la réussite de la mise en oeuvre de l'organisation projet.

C'est une nécessité car la qualité d'un projet passe d'abord par la prise en compte des attentes et des besoins du client et des futurs utilisateurs, mais aussi par la prise en compte des moyens disponibles auprès des hiérarchies concernées.

C'est également une réponse réaliste, car l'expertise nécessaire à la maîtrise d'une projet est devenue trop complexe pour être le fait d'un « homme orchestre » seul.

Donc, lors de la mise en place d'une organisation projet, il est souhaitable de commencer par identifier les différents acteurs qui vont être concernés.

Il est possible de les représenter au travers de trois groupes qui s'imbriquent dans l'organisation du projet :

1. Le groupe destinataires.

2. Le groupe hiérarchie.

3. Le groupe « équipe-projet ».

Le groupe « destinataires »

Le terme destinataires et volontairement large et englobe aussi bien les clients, commanditaires, maître d'ouvrages, que les utilisateurs intermédiaires, finaux, directs ou indirects.

On peut parler de « client », dans une organisation projet, dans la mesure où les destinataires vont, soit, « acheter » le projet parce qu'ils vont y trouver un avantage à court ou moyen terme, soit, au contraire, le « refuser » en s'y opposant parce que le projet sera perçu comme négatif pour eux.

Deux types d'interlocuteurs apparaissent ici pour le responsable de projet : le maître d'ouvrage, bien sûr, qui est l'interlocuteur privilégié du chef de projet, c'est celui qui, en quelque sorte, « passe commande ».

C'est souvent une hiérarchie supérieure de l'entreprise dans les projets internes.

Mais un autre type de « client » doit être pris en compte : il s'agit des futurs utilisateurs ou bénéficiaires du projet, ceux qui vont être touchés dans l'entreprise par la mise en oeuvre du projet.

Car rien de positif ne se fera sans eux ou contre eux.

Le groupe « hiérarchie »

La hiérarchie du responsable de projet et des contributeurs a un rôle actif dans le projet puisque c'est elle qui va négocier les moyens disponibles tout au long de la durée du projet, qui décident du lancement, de la poursuite ou de l'arrêt du projet, ainsi que des ressources qui doivent y être consacrées.

Ces acteurs sont rarement engagés dans la mise en oeuvre : ils sont cependant régulièrement informés pour prendre les décisions qui s'imposent concernant le projet, tout au long de son déroulement.

Autant identifier qui sera concerné dès le départ.

Le comité de pilotage, lorsqu'il existe, assure la maîtrise d'ouvrage du projet par délégation de la direction.

Il est alors composé de représentants des services concernés par le projet et de membres de la direction.

Son rôle est alors d'évaluer l'avancement du projet, de prendre des décisions clés sur proposition du responsable de projet et de valider le projet à la fin de chaque phase.

Notons que classiquement, pour certains projets « vitaux », c'est le comité de direction qui constitue le comité de pilotage.

Le groupe « équipe-projet »

Le groupe le plus évident est l'équipe-projet, c'est-à-dire les personnes qui consacrent tout ou partie de leur temps pour réaliser, conduire et piloter la maîtrise d’œuvre du projet.

Elle peut à l'extrême se réduire à un individu unique (l'équipe de projet se résume alors au chef de projet) ou, à l'inverse, s'apparenter à une structure organisationnelle complète et complexe, mais toujours temporaire (comme par exemple, le comité d'organisation des jeux olympiques ou de la coupe du monde de football).

Afin d'éviter bien des déconvenues sur la réalisation du projet, il convient de s'entourer de compétences extérieures, contributeurs, experts et fournisseurs de ressources externes :

1. Les « contributeurs » membres de l'équipe-projet, qui apportent leur expertise technique sur le fond du projet et ont une délégation de temps pour participer à sa mise en œuvre.

Les membres font partie du contexte dans lequel s'insère le projet, mais ne sont pas en position de décideurs officiels.

Ils sont affectés sur le projet, soit par ce qu'ils lui fournissent des ressources (techniques, humaines, etc.) soit parce qu'ils en subissent directement ou non les conséquences (services recherche et développement, production, gestion-finance, ressources humaines dans le cas d'une entreprise industrielle, ou, par exemple fédération nationale, comité olympique national, ministère de la jeunesse et des sports dans le cas de la préparation des jeux olympiques).

2. Les « experts » ponctuels, internes ou externes, auxquels on fait appel au coup par coup, car ils représentent une ressource rare nécessaire à un moment précis du projet.

3. Les fournisseurs de ressources externes à l'organisation : ils interviennent tout au long du développement du projet : ils peuvent être fournisseurs, sous-traitants, partenaires, ou consultants externes.

BIEN EVALUER L’ACTEUR PROJET

D'autres typologies d'acteurs peuvent être imaginées, l'une, par exemple, propose une classification des acteurs selon leur localisation :

1. Dedans : chef de projet, membres de l'équipe.

2. Dehors : sous-traitants, fournisseurs, partenaires.

3. Au-dessus : c'est-à-dire dans la ligne hiérarchique : direction, sponsors, comités de projet.

4. Au-dessous : acteurs concernés mais non directement affectés au projet.

De cette classification on peut tirer une définition de « l'acteur » du projet :

« Est acteur un individu qui, dans une organisation donnée, a une position à défendre, un rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire.
Un acteur peut être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas forcément du statut ou du rôle formel qu'il occupe au sein de l'organisation ».

Ce questionnement sur les acteurs incite à nous poser une question fondamentale : qui est le client du projet ?

À partir d'un exemple nous allons voir que la réponse est rarement unique :

Dans le cas d'un week-end de fin d'année une grande école d'ingénieurs, un groupe de huit étudiants s'est spontanément porté volontaire pour concevoir et réaliser une manifestation de grande ampleur, réunissant tous les élèves de la promotion, les enseignants, le personnel administratif, ainsi que les partenaires extérieurs.

Qui est le client ?

1. L'ensemble de la promotion ?

2. L'institution (représentée par la direction) ?

3. Les partenaires extérieurs ?

Répondre à cette question est essentiel : en effet, si le projet est avant tout conçu pour l'ensemble des étudiants, on peut s'attendre à un week-end festif débridé !

Au contraire, si ce sont les dirigeants de l'école qui sont considérés comme les clients, on pourrait imaginer des activités permettant de promouvoir l'image de dynamisme de l'école et de faire de ce week-end une grande opération de notoriété.

Si les partenaires extérieurs sont la cible première, il faudra concevoir un événement où ceux-ci soient associés (conférence de chefs d'entreprise, présentation de travaux d'étudiants, cérémonie de remise de diplômes parrainée par les sponsors, etc.).

Des décisions importantes peuvent varier en fonction de la réponse choisie.

Par exemple, le choix du lieu du dîner de gala peut être radicalement différent selon les cas : simple salle des fêtes pour les étudiants, lieu prestigieux si on invite des partenaires extérieurs.

Ces questions méritent qu'on s'y attarde et on voit qu'en fonction des réponses nécessairement contingentes, les dispositifs de fonctionnement, le contenu du projet et le résultat obtenu peuvent être sensiblement différents.

Il n'y a pas de projet sans client (même dans le cas d'un projet personnel, où l'on est son propre client) et l'on a toujours intérêt à faire émerger un client principal parmi la liste des candidats possibles.

D'autre part, le client est de moins en moins immédiatement repérable.

Il serait plus juste de parler de « système clients » pour évoquer le fait que la notion de client représente de plus en plus un ensemble complexe d'acteurs interreliés :

1. Décideur final (celui qui achète le projet).

2. Utilisateur (celui à qui est destiné le projet).

3. Porte-parole (celui qui représente le décideur ou utilisateur), etc.

Ce réflexe de questionnement du contexte client est également précieux pour garder une attitude critique par rapport aux appels d'offres, censés décrire de façon précise et exhaustive une demande indiscutable est indiscutée.

Cependant, ce schéma pourtant sécurisant issu du modèle de stricte séparation des rôles entre un maître d'ouvrage supposé savoir exactement ce qu'il veut, et un maître d’œuvre chargée de s'en tenir à la stricte réalisation de la solution souhaitée, ne s'avère que rarement correspondre à la réalité.

Dans votre cas particulier, les clients-utilisateurs ont souvent du mal à formaliser de façon rigoureuse leurs besoins.

Tous ceux qui ont un jour fait construire une maison savent bien qu’il y a toujours des différences entre un idéal de départ ( la maison de ses rêves ) et la réalisation finale, issue de la confrontation du rêve initial avec les contraintes financières aux techniques.

C'est donc bien souvent une approche de type « évolutive » qui s'avère pertinente, où les besoins du commanditaire se précisent au fur est à mesure des interactions avec le prestataire.

C'est en aidant le maître d'ouvrage à exprimer ses besoins réels, à affiner ses objectifs, en le questionnant et en le faisant régulièrement réagir sur des propositions que le maître d’œuvre va mieux calibrer le projet.

Une fois les acteurs concernés identifiés, et quel que soit le mode d'organisation retenu, le responsable du projet va devoir assurer la mise en oeuvre effective du projet en optimisant les trois paramètres interdépendants que sont les délais, les coûts et la technique.

Cela, bien sûr, tout en organisant et contrôlant un processus adapté de réalisation compatible avec les structures métier de l'entreprise.