Gérer les relations avec les hiérarchiques des services

Lancer l'équipe projet

Le projet étant défini et préparé, le responsable de projet va pouvoir constituer son équipe, conformément à ses besoins.

Il va ainsi s'adjoindre les compétences les plus adaptées pour mener à bien la réalisation du projet, obtenir l'engagement des parties prenantes sur l'effectif des ressources, la durée de disponibilité et les délais de réalisation et vérifier que chacun des contributeurs ou intervenants présente des caractéristiques personnelles compatibles avec le travail en équipe.

Le projet a un début et une fin et l'équipe-projet est constituée pour une durée limitée, avec des contributeurs qui sont souvent à temps partiel sur le projet.

Qui plus est, sauf dans les structures « commando » ou « task-force », l'équipe-projet n'a pas d'existence « physique » : les intervenants sont dispersés géographiquement dans leurs services d'origine.

C'est pourquoi les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux équipes : leur équipe d'origine (leur service) et l'équipe-projet. Cela peut provoquer un certain nombre d'interférences qu'il va falloir gérer.

1 - GERER LES RELATIONS AVEC LES HIERARCHIQUES DES SERVICES

NEGOCIER LES RESSOURCES

Tout d'abord, une question cruciale se pose :

En tant que responsable d'un projet, allez vous avoir un contact informel avec les contributeurs potentiels pour recueillir leur accord de principe avant de voir leur supérieur hiérarchique ou solliciter d'abord l'accord de ce dernier ?

C'est une question que seule la connaissance du contexte de l'entreprise permet de trancher.

De toutes façons, ne disposant pas d'une autorité formelle sur la hiérarchie des services concernés, le responsable du projet va devoir négocier les ressources nécessaires sur la durée du projet.

La négociation est importante car la hiérarchie est un acteur clé pour la réussite des projets :

Elle dispose des compétences et des informations dont le responsable du projet a besoin pour réussir son projet. Son implication influence l'implication des contributeurs.

Si la hiérarchie est peu impliquée voire réticente, ses collaborateurs risquent de l'être aussi. Car si l'équipe-projet ne dure qu'un temps, le service d'origine, lui, perdure. Et au quotidien la hiérarchie du contributeur va aussi lui donner des directives durant la durée du projet.

Qui plus est, c'est bien le chef de son service d'origine qui effectuera l'évaluation de fin d'année du contributeur, en prenant plus ou moins en compte sa performance sur le projet.

Autant dire que l'attitude de la hiérarchie des contributeurs n'est pas neutre par rapport au projet, et c'est pourquoi la négociation est capitale, afin de faire percevoir aux hiérarchies les enjeux du projet pour l'entreprise et de marquer l'importance de leur contribution.

Un projet est souvent vécu comme quelque chose qui « pénalise » l'activité courante opérationnelle.

En effet, la participation d'un ou de plusieurs des membres du service sur le projet peut être vécue comme une contrainte par la hiérarchie puisque le fonctionnement de l'unité va être modifié par le projet.

Une perception négative des enjeux du projet peut alors amener les responsables de service à développer des comportements négatifs.

Et, en cas de surcharge d'activités ou de conflits de priorités, il y a des risques que la priorité soit donnée à l'activité courante au détriment du projet.

Tout cela explique pourquoi il est essentiel que la négociation permette de trouver un accord entre les impératifs du projet et les impératifs du service.

Cela permettra de réduire les éventuels conflits de priorité, et surtout d'éviter les réticences à l'égard du projet, vécu comme une ingérence dans le service.

FONCTIONNER PAR PROJET

Définir des règles du jeu avec la hiérarchie

Le management par projet génère du flou et de l'ambiguïté dans l'organisation.

Le projet transgresse les frontières et les habitudes de l'entreprise et il ré-interroge les schémas de responsabilité et d'autorité classiques.

Pour minimiser les risques de conflits, pour donner de la cohérence et pour assurer la convergence de logiques différentes, il est nécessaire de se doter de « règles du jeu » dès le départ.

Il est capital de clarifier au moins quatre aspects clés avec la hiérarchie :

1. Les modalités d'affectation des ressources aux projets.

2. Le partage du pouvoir de décision entre responsable projet et métiers.

3. Les modalités d'arbitrage entre projets et métiers si besoin est.

4. Le positionnement des contributeurs (rôles, responsabilités, pouvoir de décision, autonomie, mode d'évaluation... ).

Ainsi chacun sait à quoi s'en tenir sur les comportements indispensables pour la réussite et l'efficacité du projet dans l'entreprise.

Définir les règles du jeu, c'est donner des repères et préciser les critères de la réussite individuelle et collective.

En effet, il ne sert à rien de mettre en place des projets transversaux si, en permanence, les acteurs qui y sont impliqués doivent référer à leur hiérarchie pour savoir quels comportements ils peuvent ou doivent adopter sur le projet.

La régulation hiérarchique reste encore souvent dominante dans les mentalités.

Pourtant, l'autonomie relative des contributeurs doit permettre à la délégation d'aller de pair avec la compétence recherchée sur le projet.

Mieux encore, le projet a non seulement besoin d'une autonomie chez le contributeur qui, à la base, est dédié au projet, mais aussi d'une capacité d'engagement collectif de son service « métier » derrière lui.

Or, on constate souvent que les intervenants dédiés au projet n'ont pas de prise sur la logique de leur métier d'origine : ils participent à l'équipe-projet, s'y impliquent à titre personnel, mais sont impuissants à mobiliser derrière eux leurs chefs et leurs collègues.

Pour dépasser ce problème, il est essentiel de négocier une règle du jeu claire avec la hiérarchie des contributeurs.

Cette règle du jeu va aider dans l'entreprise à faire évoluer le rôle des chefs de service afin…

1. Qu'ils prennent en compte les nouveaux impératifs des projets.

2. Qu'ils entendent l'importance de l'engagement collectif du métier derrière ses représentants dans le projet.

3. Qu'ils réévaluent le mode de division du travail et des compétences afin de s'ajuster aux évolutions sous-tendues par l'apparition du management de projet.

4. Qu'ils développent l'autonomie des contributeurs.

5. Qu'ils repensent le mode d'évaluation des performances pour diminuer le décalage entre la manière de mesurer l'efficacité, du point de vue des métiers et du point de vue des projets.

6. Qu'ils se sentent responsabilisés sur les résultats.

Vaste programme….

Adopter un comportement constructif

Quelques comportements à adopter pour développer des relations constructives avec la hiérarchie des contributeurs :

1. Informer la hiérarchie sur le projet, ces enjeux, ces intérêts :

a. Montrer que l'on comprend les priorités de son service, ses objectifs.

b. Chercher à négocier des compromis satisfaisants pour les deux parties.

2. Être clair et précis sur le rôle du contributeur issu de son service :

a. Clarifier la charge de travail prévue.

b. Préciser la période planifiée.

3. Présenter la demande de ressources autour d'une fiche de tâche.

4. Montrer la pertinence des résultats à atteindre par rapport au ressources demandées (en termes de moyens et de durée).

5. Annoncer de quelle façon l'information sera remontée en ce qui concerne l'utilisation des ressources attrIbuées et les résultats obtenus.

6. Proposer de renseigner sur l'avancement du projet, et de fournir des information qui soient utiles pour la hiérarchie et son équipe.

7. Penser à demander des compétences, et non pas des personnes nominativement :

a. Cela permet de mieux cibler la demande et lorsqu'il s'agit de ressources rares.

b. Cela permet de mieux comprendre pourquoi tel contributeur, qui risque de manquer à son équipe d'origine, doit être dédié au projet.

8. Formuler les demandes de façon à mettre le supérieur hiérarchique en position de vous rendre service et non d'être à votre service :

a. Solliciter son point de vue, ses idées, son expertise, ses réactions.

b. Valoriser sa contribution à la réussite du projet.

FORMER L'EQUIPE-PROJET

Après avoir négocié les ressources avec les hiérarchies des contributeurs, le responsable du projet va pouvoir créer son équipe autour du projet.

Mais il s'agit d'une équipe d'un genre particulier : une équipe composée d'individus ayant des métiers différents et ignorant, parfois, tout des caractéristiques et des contraintes des autres métiers présents.

Une équipe constituée pour une durée limitée, qui n'a pas d'existence « physique » puisque les intervenants sont généralement dispersés géographiquement dans leurs services d'origine et que ses membres sont souvent à « temps partiel » sur le projet.

Enfin, il s'agit d'une équipe où, au démarrage du projet, ses membres ne se connaissent pas forcément.

Qui plus est, nous l'avons vu, les intervenants dans le projet vont faire partie d'au moins deux équipes en parallèle : leur service d'origine et l'équipe-projet.

S'ils ne connaissent rien du projet, ils ont, en revanche, des contacts réguliers et probablement un engagement important dans leurs équipes d'origine.

Dans ce contexte, il est clair qu'au départ chaque intervenant a le sentiment d'appartenir avant tout à son équipe d'origine, c'est-à-dire son service.

Cela peut d'ailleurs provoquer des conflits lors du lancement du projet si son rôle de contributeur dans le projet est contradictoire avec les intérêts et les enjeux du groupe qu'il représente.

Développer un sentiment d'appartenance

Lors de la formation de l'équipe-projet chaque contributeur apporte sa logique, son expertise, sa façon de voir, pour construire quelque chose de nouveau sur la base de toutes ces différences.

C'est pourquoi il est important, lors du lancement du projet, de créer un sentiment d'appartenance suffisant pour une bonne collaboration entre les membres de l'équipe-projet.

Pour le chef de projet, développer un esprit d'équipe dans le groupe qu'il constitue est essentiel pour influencer la performance des individus sur toute la durée du projet.

Pour développer ce sentiment d'appartenance, il est utile de réunir trois facteurs et de les faire connaître à chaque contributeur :

1. Un projet commun à mener.

2. Des règles communes.

3. Des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe.

Appréhender le projet commun à mener

Il faut un problème, une finalité, des objectifs communs dont la réalisation permette aux différents contributeurs un minimum d'enjeux personnels.

Les objectifs du projet doivent être porteurs d'une base de motivation personnelle pour chacun.

Et c'est au responsable de projet, en accord avec la hiérarchie des services, de faire valoir ces enjeux personnels auprès de chaque contributeur.

S’approprier une identité marquée par des règles communes

Nous avons vu précédemment qu'il était utile, pour une meilleure cohésion, de définir des règles du jeu avec les hiérarchies des contributeurs.

Au même titre, il est indispensable d'établir une règle de bon fonctionnement au sein de l'équipe-projet.

Il est indispensable que chacun sache à quoi s'en tenir dans l'équipe sur les priorités, les valeurs décisives et les comportements indispensables pour la réussite du projet.

Des valeurs et des règles clairement définies, compatibles avec la situation et compatibles entre elles, augmentent l'implication des contributeurs tout en leur précisant le cadre de leur intervention.

Par ailleurs, ces règles serviront de référence en cas de désaccord ou de conflit ultérieur.

Mais attention à ne pas oublier :

1. Que toute règle qui apparaît difficilement applicable, se traduit chez l'individu par de la passivité, de l'agressivité, du mensonge ou de la manipulation ; c'est-à-dire une fausse adhésion ou un rejet du projet.

2. Que toute règle, trop difficile à appliquer, crée des habitudes de « contourner la loi » et incite à tricher.

3. Que toute règle, trop facilement applicable, donne les mêmes symptômes qu'une règle trop difficile.

4. Mais que, en revanche, toute règle qui apparaît applicable avec un effort correspondant à ses possibilités, suscite de la motivation et favorise l'intégration au groupe et l'adhésion aux objectifs communs.

Définir des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe

L'organisation de l'équipe-projet doit permettre de faire face au problème posé, quel qu'il soit.

D'où la nécessité de définir des fonctions et des rôles :

Une fonction répond à un besoin du projet.

Il est important de noter qu'une fonction n'appartient pas à un individu en particulier ; elle appartient à plusieurs individus qui ont à collaborer pour l'assumer.

À titre individuel, c'est le rôle qui caractérise chaque membre de l'équipe sur le projet.

Un rôle peut se définir comme l'ensemble des fonctions détenues par un contributeur ; c'est le comportement que l'on attend de lui à un moment donné compte tenu de ses fonctions, précisément.

Favoriser l'implication

Pour garantir une efficacité optimale et permettre à chaque contributeur de s'engager en connaissance de cause, le responsable du projet a intérêt à situer et clarifier la contribution de chacun en définissant les rôles respectifs, lors des entretiens individuels qu'il ne manquera pas d'avoir avec chacun des futurs contributeurs.

Comment favoriser l'implication ?

1°) Prendre contact :

1. Faire connaissance avec le contributeur (si nécessaire).

2. Indiquer les raisons du choix de sa personne (si nécessaire).

2°) Situer les rôles dans une perspective d'ensemble :

1. Présenter le projet : ses objectifs, ses enjeux, son découpage.

2. Rappeler quels sont les « clients » du projet.

3. Indiquer quels sont les principaux participants au projet.

4. Préciser à quel titre il est associé à ce projet :

a. Expert ?

b. Représentant d'une catégorie « d'utilisateurs » du projet ?

3°) Expliciter la contribution attendue :
(A faire à partir de la fiche de tâche ou du planning GANTT).

1. Préciser la tâche confiée à l’intervenant (caractéristIques, implication de la tâche sur les tâches en aval, importance).

2. Préciser les conditions d’intervention :

a. Quelle estimation de sa charge ?

b. Quels sont les délais de réalisation prévus ?

c. Quelles contraintes doit-il respecter ?

d. Quel est son niveau d'autonomie ?

3. Quelles « règles du jeu » à prendre en compte ?

4. Préciser son rôle attendu hors responsabilité de tâche (participation aux tâches « amont », association des intervenants « aval », réunion, rédaction de comptes rendus).

5. Identifier ces attentes, ses préoccupations.

6. Négocier (objectifs, moyens, autonomie, modalités de contrôle).

7. Comment évaluer sa contribution ?

Faire le point sur les qualités de l'équipe constituée

Un bon fonctionnement de l'organisation transversale passe par l'acceptation, par les uns et les autres, des fonctions et rôles de chacun.

Une équipe-projet efficace n'est pas forcément l'addition des meilleurs dans leurs spécialités.

Encore faut-il que les caractéristiques personnelles des intervenants permettent de constituer une équipe cohérente, motivée et soudée.

Mieux vaut un intervenant un peu moins compétent mais très motivé plutôt que quelqu'un de très compétent mais peu intéressé par le projet ou désireux de se mettre en avant de manière exclusive.

Une fois l'équIpe constituée sur le papier, le responsable du projet va se poser les quelques questions suivantes pour faire le point, avant de lancer la première réunion projet :

1. La composition de l'équipe réunit-elle les compétences nécessaires à la conduite du projet ?

2. Les membres de l'équipe qui interviennent sur des tâches critiques vous apparaissent-ils particulièrement fiables ?

3. Les caractéristiques personnelles de chacun des intervenants permettent-elles d'envisager la constitution d'une équipe cohérente et efficace ?

4. Des solutions de rechange ont-elles été envisagées au cas où les intervenants clés sur le projet viendraient à faire défaut ?

5. A-t-on vérifié l'implication des contributeurs et de leur hiérarchie requises pour mener à bien le projet ?

6. A-t-on confiance dans chacun des membres de l'équipe ? Sinon, ne convient-il pas d'en trouver un autre ?

Pour analyser les forces et faiblesses de l'équipe constituée, il est utile de se souvenir que la similitude est généralement source de conflits, blocages et coalitions dans un projet.

Les synergies se construisent davantage sur les différences, créatrices de complémentarités.

En fait, par expérience, on observe que plus les gens sont semblables dans une équipe-projet, moins ça fonctionne.

2 - LANCER L'EQUIPE-PROJET

LA REUNION DE LANCEMENT DE PROJET

Pour qu'une équipe existe, le responsable de projet doit donner aux intervenants l'occasion de se rencontrer, d'avoir des contacts réguliers.

Ceci d'autant plus que les contributeurs ne sont généralement pas physiquement localisés sur un même lieu.

La réunion de lancement, où se retrouvent ensemble, pour la première fois, tous les intervenants du projet, constitue un événement important pour initier la création de l'équipe.

C'est le moment clé qui permet de faire connaissance et de définir les règles du jeu qui prévaudront au sein de l'équipe.

La réunion de lancement du projet permet d'initier la formation de l'équipe, d'informer chacun de qui fait quoi, quand et pourquoi, et de rechercher un consensus de départ entre les contributeurs.

Elle dure généralement une heure à une heure et demie, et il est intéressant, afin de favoriser les contacts, de la terminer par un « pot » ou un repas pris en commun.

Une fois la réunion de lancement passée, l'équipe-projet commence effectivement à fonctionner, a priori dans le respect de la planification qui a été effectuée et grâce aux ressources qui ont été négociées.

Il va falloir maintenant animer en « transversal » le travail de cette équipe, en prenant en compte les aléas qui ne manqueront pas de survenir.

Et c'est alors que la notion de « management sans statut hiérarchique » prend tout son sens.

QUELQUES CONSEILS

Quelques conseils qui permettent de structurer une telle réunion :

1. Remercier chacun de sa présence.

2. Présenter rapidement le contexte dans lequel s'inscrit le projet.

3. Repréciser, en présence de tous, quel est le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses risques et son importance pour l'entreprise.

4. Présenter le planning simplifié du projet (ses principales étapes, ses événements clés).

5. Demander à chacun de se présenter et de préciser ses responsabilités dans le projet.

6. Re-préciser les règles du jeu du fonctionnement collectif dans l'équipe qui ont été définies lors des entretiens d'attribution des tâches.

7. Planifier les réunions d'avancement du projet avec l'équipe.