Gérer l'équipe-projet

GERER L’EQUIPE PROJET

Rompre le traitement séquentiel des projets

Le projet est lancé. Il faut maintenant le faire vivre. L'enjeu est de passer du projet « bien sur le papier » au projet « réussi sur le terrain ».

Pour lancer le projet, son responsable a déjà tenu plusieurs rôles :

1. Un rôle de communicateur d'abord, en fixant des objectifs clairs, négociés entre ses objectifs personnels et ceux des services avec lesquels il travaille.

2. Puis un rôle d'organisateur, en identifiant les ressources dont il dispose et en les modulant par rapport aux tâches à effectuer, et par rapport aux contraintes humaines, techniques ou organisationnelles qui se dessinent.

Pour que le projet aboutisse, il va devoir en tenir d'autres :

1. Gestionnaire du projet, en suivant la planification et les délais tout en intégrant le qualitatif aussi bien que le respect rigoureux des budgets.

2. Leader, en générant des débats contradictoires, en particulier lors des points d'avancement, et en faisant piocher jusqu'au fond les problèmes, sans hésiter à tenir tête à un contributeur qui apporterait une solution ne répondant pas aux objectifs.

3. Leader aussi parce qu'il va impulser une méthode de pensée qui amène à inventorier les opportunités et poser les problèmes, sans avoir peur de bousculer les habitudes avant de penser en termes de solution.

4. Régulateur enfin, en mettant à jour les vrais problèmes, en crevant les abcès et en rappelant les objectifs fixés et les contraintes, sans perdre de vue la dimension humaine.

Mais ne disposant pas d'une autorité hiérarchique sur les contributeurs, le problème qui se pose au responsable du projet pour tenir ces rôles est de devoir influencer en utilisant d'autres leviers que l'autorité formelle, et ce sans perdre de vue que le pouvoir des contributeurs sur le projet est grand.

En effet, si leurs intérêts ne coïncident pas avec le projet, ils peuvent refuser d'intervenir, sollicité des contreparties, négocier interminablement, considérer le projet comme secondaire... Ce qui ne manque alors pas d’avoir des effets négatifs sur la qualité de la réalisation et sur les délais.

Pour faire vivre le projet, il va donc falloir intéresser et responsabiliser les contributeurs.

1 - ROMPRE LE TRAITEMENT SEQUENTIEL DES PROJETS

Lors de la préparation du projet, l'établissement de l'organigramme des tâches a induit une logique séquentielle.

D'ailleurs, le projet est représenté au niveau du planning par un enchaînement de tâches à accomplir pour arriver au résultat voulu.

Si on applique la logique séquentielle au mode de fonctionnement de l'équipe, nous obtenons une course de relais.

Chaque contributeur réalise alors sa tâche, puis transmet en aval le résultat de son travail à celui qui en a besoin pour réaliser le sien. Et ainsi de suite...

Le problème, est que cette façon de faire provoque une énorme perte de temps puisque chaque contributeur ne peut engager sa tâche avant que celui en amont n'ait réalisé la totalité de la sienne.

Par ailleurs, qui va se sentir engagé dans un projet dont il ignore quelquefois les objectifs et les enjeux et par une tâche dont il ne connaît ni l'amont ni l'aval ?

De plus, ce mode de fonctionnement n'encourage guère à prendre en compte les contraintes des autres contributeurs : chacun raisonne alors avec les normes et les impératifs de son métier et génère parfois des contraintes insurmontables pour les autres.

Ceci sans compter que lorsque chaque contributeur recherche la solution optimale en fonction des règles de son métier, cette addition d'optimum locaux ne garantit pas la qualité du résultat d'ensemble du projet.

APPRENDRE A RAISONNER ENSEMBLE

Participer à un projet ouvre de nouveaux horizons aux contributeurs.

En effet, dans le cadre d'un projet, le spécialiste va confronter son expertise, c'est-à-dire les normes, les règles, les points de vue et les contraintes de son métier à ceux des autres intervenants.

Par exemple, un technicien habitué à faire de la quantité au moindre coût est sollicité pour prendre en compte des demandes d'ordre esthétique émanant d'un designer dont l'impératif est de faire un beau produit.

L'expertise de l'intervenant dans un projet est donc soumise à une double confrontation : celle de son métier (classique) et celle du projet (nouvelle).

1. Le projet incite le contributeur à faire évoluer ses normes et à prendre en compte les impératifs spécifiques du projet et les contraintes des autres métiers.

2. Le contributeur est amené alors à explorer des voies nouvelles et à proposer des solutions innovantes.

3. Il n'est plus seulement l'applicateur de techniques ayant fait leurs preuves mais un « créatif » qui utilise sa compétence pour résoudre des problèmes en apportant des réponses valides techniquement pour l'ensemble de l'équipe-projet.

Cela suppose une évolution du professionnalisme de tous les acteurs, et d'un nouveau professionnalisme car un projet est une coproduction, une oeuvre commune, une création collective.

C'est un tout et pas une somme d'activités fragmentaires.

Les tâches à réaliser sont souvent fortement dépendantes les unes des autres.

Les intervenants dans un projet doivent, certes, apporter leur expertise dans la tâche confiée mais aussi collaborer avec d'autres experts au sein de l'équipe-projet.

La réussite du projet dépend largement de la capacité de chacun à développer des relations constructives et à communiquer efficacement avec ses partenaires.

Il est classique d'opposer compétence technique et compétence projet : les experts les plus pointus dans leur partie seraient les moins à même de communiquer avec les autres.

En fait, les difficultés de communication viennent souvent d'une lacune dans les capacités de rationalisation d'un problème ou d'un domaine.

Pour pouvoir communiquer et surtout négocier avec les autres, il faut maîtriser son art au plus haut point : le projet oblige à confronter le savoir théorique aux réalités du terrain.

Il est souvent frappant de retrouver, de projet en projet, les mêmes problèmes entre métiers.

En instituant des dispositifs transversaux entre les différents contributeurs, l'organisation par projet s'oppose à des « hiérarchies de valeurs », des présences profondément ancrées dans notre culture.

Sur un projet, la valeur du métier dépend de sa contribution.

C'est ainsi que l'organisation par projet réévalue sans cesse ces hiérarchies symboliques, en fonction de ce qui est décisif pour le projet particulier.

INTRODUIRE D'AUTRES FAÇONS DE TRAVAILLER POUR GERER LES PROJETS

Pour impliquer tous les métiers et renforcer les chances de fabriquer un produit ou un service ayant un rapport qualité coût/délais optimal et satisfaisant au regard des attentes du client, il est nécessaire que chacun soit en permanence à l'écoute des autres pour savoir quand, où et comment intervenir.

Pour qu'une équipe transversale fonctionne, il est nécessaire qu'elle travaille selon une approche commune, avec des règles de comportement, de fonctionnement et de communication connues, acceptées, applicables, et appliquées.

Cela suppose que chaque contributeur accepte une responsabilité mutuelle dans le cadre du projet.

Six fonctions de base doivent être assumées dans l'équipe, tout au long du déroulement du projet :

1. Une fonction d'organisation, qui vise à proposer, aux autres, des méthodes de travail pour atteindre un objectif fixé.

2. Une fonction d'information, qui vise à transmettre les informations nécessaires à l'atteinte de l'objectif.

3. Une fonction de production, qui vise à réaliser les tâches programmées.

4. Une fonction de contrôle, qui vise à s'assurer de la qualité de la tâche effectuée par rapport aux besoins du projet.

5. Une fonction d'animation-régulation, qui vise à s'assurer de la mobilisation des contributeurs sur l'objectif à atteindre.

6. Une fonction de décision, qui vise à arbitrer les désaccords et à faire face aux aléas pour garantir l'atteinte des objectifs.

Ces fonctions vont devoir être assumées pour la réalisation de chaque tâche.

Manager une équipe hors hiérarchie, cela consiste donc en grande partie à responsabiliser les membres de l'équipe autour de ces fonctions, en les répartissant par rapport aux compétences et rôles de chaque contributeur tout au long du projet.

Une répartition efficace des fonctions entre le responsable du projet et les contributeurs se fait donc en fonction des compétences et impose un contenu clair du rôle de chacun.

De la sorte, la répartition de ces fonctions entre les différents membres de l'équipe permet de faire intervenir les contributeurs en « aval » d'une tâche dès « l'amont » de cette tâche.

Par exemple, un contributeur peut avoir une fonction « d'information » et de « contrôle » sur une tâche « X » qui précède celle dont il est responsable, simplement en faisant connaître ses contraintes et en s'assurant avec son collègue responsable de la tâche « X » que ses contraintes ont été prises en compte.

Par ailleurs, cela permet souvent d'engager les tâches « aval » sans avoir terminé les tâches « amont ».

Cela permet de limiter les temps morts entre les différentes phases du projet en assurant un « tuilage », un chevauchement entre les différentes tâches de celui-ci.

Ainsi, le projet n'est pas une simple addition de tâches indépendantes mais un ensemble d'activités fortement interdépendantes concourant à un objectif commun.

C'est pourquoi dans un fonctionnement transversal, il y a intérêt à répartir les fonctions pour que le groupe vive et que chacun ait conscience de celles qu'il a à assumer.

Sinon, il ne sera pas possible de réellement fonctionner en transversale ; on se contentera de réinventer une forme de fonctionnement hiérarchique « informel » caractérisé par un pouvoir centralisateur.

Nous trouvons là une des différences essentielles entre le management hiérarchique et le management hors statut hiérarchique.

Dans le premier, le rôle du responsable est d'animer le groupe.

Dans le second, son rôle est d'amener les membres de l'équipe à tenir un rôle dans le groupe.

Il est plus important pour le responsable du projet d'amener les contributeurs à « tenir un rôle » dans le groupe plutôt que « d'animer le groupe ».

DETERMINER LES MODALITES DE TRAVAIL DANS L'EQUIPE-PROJET

Les activités conduites en mode projet ont des caractéristiques fondamentalement différentes des opérations habituelles et impliquent des modalités de travail différentes et spécifiques, en fonction des besoins du projet.

Nous pouvons identifier trois modalités de travail en mode projet :

1. Le travail individualisé.

2. Le travail en groupe.

3. Le travail en équipe-projet.

Le travail individualisé :

Parfaitement adapté aux tâches indépendantes qui n'ont pas de lien direct avec l'amont et l'aval.

La tâche est alors confiée à un contributeur qui la réalise seul, ou avec l'aide de ressources de son unité d'origine.

À son terme, il confie le résultat de son travail au responsable du projet.

Le travail en groupe :

À favoriser lorsque la tâche nécessite, soit une forte implication d'un groupe restreint de contributeurs, soit une forte dose de créativité.

Le responsable de la tâche anime alors ce groupe composé d'expertises complémentaires nécessaires à la réalisation de la tâche.

Les contributeurs, participant à ce groupe de travail, se répartissent alors les tâches afin de travailler ensemble pour atteindre les objectifs fixés.

Le travail en équipe :

À favoriser pour les tâches interdépendantes et les phases clés du projet.

La tâche est confiée à un responsable qui est le spécialiste du domaine couvert par la tâche, mais avant, pendant et après la réalisation, il doit solliciter les avis et prendre en compte les contraintes et les attentes exprimées par les responsables d'autres tâches « amont » et « aval ».

Au responsable du projet d'orienter les contributeurs vers tel ou tel mode de travail en fonction des exigences de la tâche.

2 - SUSCITER L'IMPLICATION DU CONTRIBUTEUR

MESURER L’IMPLICATION DES CONTRIBUTEURS

Mobiliser les contributeurs, les faire coopérer, est une des tâches les plus ardues pour le responsable du projet.

En effet, ils peuvent collaborer à la structure par projets selon des degrés d'implication divers.

Quelle que soit la modalité de travail retenue, il est essentiel pour le responsable du projet de savoir identifier le degré d'implication qu'offre le contributeur auquel un certain nombre de fonctions vont être dévolues.

Nous pouvons distinguer au moins quatre degrés :

Degré 0 : dépendance

1. Ne sait pas :

a. Il attend les informations, les connaissances.

b. Si rien ne vient, il ne fera rien.

c. Il ne fait pas le lien entre les connaissances dont il dispose et la tâche à accomplir.

2. Ne veut pas
a. Il redoute un peu cette responsabilité, ne sait pas s’il en sera capable.

b. Il ne mesure pas bien les difficultés et se déclare prêt à faire, mais au premier obstacle il baissera les bras. Il déclarera que « c'est impossible » ou qu'« il n'y a rien à faire ».

c. Il est un peu là par hasard.

Degré 1 : contre dépendance

1. Ne sait pas bien :

a. Il attend des explications du responsable de projet sur ce qu'il a à faire et la façon de faire.

b. Il pose essentiellement des questions sur le pourquoi et le comment.

2. Veut bien :

a. Il s'intéresse et aimerait bien faire plus si seulement on l’aidait davantage, ou si vous lui donniez plus de moyens pour le faire : explications, idées, temps dégagé.

b. Il aimerait bien aussi être plus rassuré sur ce que sa contribution lui apportera pour enrichir son expérience.

Degré 2 : indépendance

1. Sait faire :

a. Il a la compétence, sait identifier celles qui lui celles qui lui manquent éventuellement et auprès de qui aller chercher des compléments.

b. Il est très accroché à ses idées, ses conceptions et se rend parfois difficilement compte des incidences de celles-ci sur les tâches amont et aval.

c. Très désireux de réussir techniquement, il manque de recul.

2. Veut et pose des conditions :

a. Il a confiance en lui et exigent qu'on le laisser-faire comme il l’entend, ou il pense avoir besoin d'aide et demande des ressources.

b. Pour lui, le projet est une occasion de participer à des structures innovantes où il peut affirmer ses compétences.

Degré 3 : interdépendance

1. Sait faire :

a. Il possède toutes les compétences, sait identifier celles qui lui manquent et les compléter par un travail d'équipe adapté.

b. Il possède du recul par rapport aux conséquences de ces actes sur les tâches amont et aval.

2. Veut faire :

a. Il a confiance en sa capacité à réussir et ses faire partager sa confiance et sa motivation.

b. Il investit l'énergie nécessaire car il se sent souvent à l'étroit dans le cadre conventionnel des directions métier.

c. Il considère que la structure projet lui permet de progresser dans sa technicité.

Le niveau d'implication est le niveau d'investissement personnel (dépense d'énergie mentale et physique en quantité et dans la durée) qu'un individu est prêt à faire dans une action pour obtenir un résultat.

En ce sens, le niveau d'implication peut aussi être considéré comme le niveau de détermination pour surmonter les difficultés que présente l'action dans laquelle on s'est engagé.

MESURER LES REACTIONS DES ACTEURS FACE AU PROJET

Tous les acteurs « impliqués » sur le projet ne réagissent pas de la même façon. Autant repérer qui se place où dans votre projet; cela évite parfois des surprises. Qu'ils soient contributeurs, supérieurs hiérarchiques des services concernés ou représentants du client, ils peuvent se retrouver dans cinq catégories :

1. Le « ventre mou » du projet, sans opinions affirmées, bouge peu.

2. Les « leaders », actifs et favorables au projet, font avancer les choses.

3. Les « suiveurs », passifs, favorables au projet, emboîtent le pas des leaders.

4. Les « attentistes », passifs non favorables au projet, jouent la montre.

5. Les « opposants », actifs et non favorables au projet, contestent, retardent, voire sabotent.

DELEGUER POUR RESPONSABILISER

Dans le cadre du projet qu'il manage, le responsable du projet va devoir faire faire et non faire tout lui-même.

La responsabilisation de chacun sur les tâches qu'il a à conduire va se traduire par une délégation.

Déléguer c'est confier à un contributeur la réalisation d'une tâche en lui donnant une autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des méthodes et moyens pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre de contraintes définies.

Le responsable du projet va faire le point périodiquement avec lui sur l'atteinte des objectifs en ayant défini préalablement les modalités et la fréquence du contrôle.

Déléguer sous-entend se mettre à la disposition de l'intervenant dans les cas probables où il aurait besoin d'informations supplémentaires, de conseils.

Cependant, il convient d'éviter, pour le responsable du projet, de se substituer au contributeur et d'effectuer lui-même le travail.

Le responsable du projet fournit les informations nécessaires et utiles à la conduite de l'action et le contributeur réalise.

Il est donc essentiel que la délégation soit en rapport avec le degré d'implication du contributeur.

La réussite de la délégation repose sur 5 points :

1. La définition des objectifs : Les résultats attendus du travail de l'intervenant en termes mesurables ou identifiables: qualité, délai (avec une date de terminaison au plus tôt et au plus tard), spécifications techniques.

2. La précision des ressources : Les moyens indispensables à l'atteinte des objectifs est à mettre (si nécessaire) à disposition de l'intervenant (moyens matériels, temps, informations, tâches en amont, etc.).

Notons que ces ressources doivent être reconnues comme réalistes par le contributeur pour que le travail soit jugé réalisable.

3. La clarification de l'autonomie de l'intervenant : Le contributeur dispose d'une autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des méthodes et sur les décisions à prendre pour atteindre les objectifs.

Il est important cependant d'en préciser les limites :

a. Quelles sont les règles et contraintes fixées ?

b. Quelles sont les décisions qui doivent être préalablement validées par le responsable du projet ou par d'autres personnes ?

4. Les modalités de suivi et de contrôle de la tâche déléguée :
Des « points de contrôle » permettent de savoir où on en est de la réalisation.

La fréquence du suivi dépendra des caractéristiques de l'intervenant (compétence, engagement) et de la nature de la tâche confiée (précision de l'objectif, enjeu).

Il est préférable de définir les modalités des points de contrôle et le planning du suivi dès le départ.

REMETTRE EN SELLE UN CONTRIBUTEUR DEMOBILISE

Si un contributeur se démobilise, le responsable du projet a tendance à recourir le plus souvent à deux modes de traitement :

1. Le recours à la carotte, aux compliments, aux promesses de récompenses face à des contributeurs en recherche de reconnaissance, afin de les sécuriser, rassurer, materner.

2. Le recours aux pénalités, aux remarques, face à des contributeurs ayant de l'amour propre, afin de les culpabiliser et de les amener à se remettre en cause.

Ces deux modes présentent des limites car ils ne marchent pas systématiquement selon les individus.

Une autre voie de passage, plus constructive, permet de se centrer davantage sur « faire tenir un rôle dans le groupe » plutôt que « d'animer le groupe ».

Il s'agit, face à une situation de démobilisation, de faire dans un premier temps l'inventaire de la situation au travers d'une consultation factuelle.

Cette consultation amène à traiter les questions :

1. « de quoi s'agit il ? »

2. « qu'est ce qui se passe ? » et « où en est-on ? »

3. « quel est l'impact du retard dans la tâche sur les résultats du projet ? »

Ceci étant fait, il faut remettre le contributeur dans l'action en étant ferme sur les conditions, le cadre, les objectifs mais en contribuant à résoudre ses difficultés, en proposant une coopération réciproque avec les autres membres de l'équipe-projet.

Il est bien entendu que le responsable du projet est le premier à apporter son soutien, à être disponible, à l'écoute et à offrir sa présence. Il est essentiel de pouvoir faire le point régulièrement.

Enfin, il est essentiel de savoir faire appel au libre arbitre, d'interroger le contributeur sur ce qui paraît le meilleur, le plus utile, le plus raisonnable ou acceptable, et de savoir lâcher prise.

Car on ne convainc jamais quelqu'un en lui disant qu'il a tort et insister davantage de front ne fera qu'exacerber le désaccord.

Ce mode de traitement permet de dépasser les explications simplistes et de relativiser les explications limitées aux personnes et aux relations inter personnelles.

Car la plupart des démobilisations ont des causes structurelles ; elles découlent de facteurs objectifs identifiables.

Objectiver les causes de démobilisation permet de dédramatiser les situations vécues et de prendre du recul pour les traiter, et pour re-mobiliser.

3 - NEGOCIER ET RESOUDRE LES CONFLITS

Bien fonctionner en équipe-projet ne signifie pas établir de « bonnes relations » dans le sens où l'on évacue les problèmes pour préserver le climat de l'équipe.

Bien au contraire…

Un des enjeux majeurs est de créer un climat de collaboration pour développer des interactions avec les autres intervenants afin de faire émerger les conflits, le plus en amont possible, et de négocier les solutions optimales pour le projet.

Nous pouvons dire que le conflit est inhérent à la logique projet.

DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS

Tout projet entraîne une charge de travail supplémentaire pour ceux qui y contribuent.

De plus, il risque d'entrer en contradiction avec l'activité courante des personnes et des services concernés.

Des conflits peuvent naître de la volonté de chacun de faire passer d'abord ses intérêts.

Par ailleurs, certains projets modifient les rôles et touchent à la structure du pouvoir de l'entreprise.

Des conflits se développent alors, visant la défense des intérêts propres des acteurs concernés, et ce aussi bien à la mise en place du projet qu'en cours de projet.

Pour l'essentiel, dans les projets, on a à faire face à deux types de conflits :

1. Les conflits de priorité entre le projet et les métiers pour l'allocation de son temps d'expertise.

Face aux ressources limitées dont dispose l'entreprise, des conflits peuvent surgir de la concurrence entre projet et service métier ou entre projets.

2. Les conflits de rationalité. Chaque spécialiste a une perception différente du projet en fonction des normes de son métier.

Ce qui est techniquement « bien » pour un métier n'est pas forcément techniquement « bon » pour le projet.

NEGOCIER POUR PREVENIR LES CONFLITS

Ne disposant que de pouvoirs limités, le chef de projet ne peut utiliser l'autorité que de manière ponctuelle.

Les risques encourus sont importants :

1. Rejets, refus.

2. Conflits.

3. Remise en cause.

En cas de divergences avec ses contributeurs, avec les chefs de service ou avec le client, le responsable du projet a intérêt à négocier pour trouver des solutions pour que chacun y trouve son compte (gagnant-gagnant).

Négocier, c'est trouver un compromis réaliste à un désaccord entre deux personnes.

Cet arrangement satisfait les intérêts prioritaires de chacune des parties.

Si je négocie c'est que j'ai besoin du pouvoir de l'autre pour agir et que les intérêts individuels ne trouvent pas entièrement leur place dans les objectifs communs : certains objectifs individuels sont divergents.

Faire vivre le projet implique de négocier avec les contributeurs, avec les chefs de service et avec le client.

Négocier avec les contributeurs

La négociation avec les contributeurs concerne leur implication, les délais de réalisation, les priorités, les ressources disponibles, les façons de faire, les modalités de suivi...

Obtenir un accord fiable du contributeur, quant à son engagement, est essentiel et ceci d'autant plus si le projet vient se surajouter à son activité courante.

La préoccupation essentielle du contributeur est claire :

1. « que vais je recevoir en contrepartie de mon investissement dans ce projet ? »

2. « ce que m'apporte ce projet, a t il de la valeur pour moi ? »

La réussite du responsable du projet dépendra alors de sa capacité à détecter et à négocier des contreparties motivantes pour le contributeur.

Pour négocier efficacement avec un contributeur, il convient de lui vendre la tâche en montrant l'intérêt qu'il peut y trouver, de négocier les durées, les moyens et de lui présenter la façon dont vous concevez le travail en équipe projet.

Notamment la façon dont vous allez vous positionner par rapport à son chef de service métier et à une éventuelle « décharge » d'une partie de son activité habituelle.

Négocier avec les chefs de service

La négociation avec les chefs de service concerne les attributions de ressources, les durées et périodes de mise à disposition, les supplément de moyens, une décharge du quotidien pour le contributeur, ...

N'oubliez pas, le projet va perturber le fonctionnement de son service et l'amputer d'un ou plusieurs collaborateurs pendant une période plus ou moins longue.

Même s'il accepte de collaborer, son premier réflexe va être de proposer un collaborateur dont l'absence ne pénalise pas trop la bonne marche du service.

C'est à dire qu'il va choisir sur des critères tels que la disponibilité, la sous utilisation, la moindre perturbation du fonctionnement du service, et pas forcément prioritairement sur l'adéquation des compétences avec la tâche du projet.

Pour négocier efficacement avec un responsable de service il est conseillé d'agir auprès de lui le plus tôt possible, d'écouter ses contraintes, ses possibilités, d'exposer clairement et précisément vos besoins (compétence, durée, période), de questionner pour vérifier que les compétences proposées correspondent bien à votre besoin, de rechercher avec lui les solutions possibles, pour finir par choisir une solution qui respecte les exigences du projet et les contraintes du service.

Cette solution doit définir les modalités d'implication sur le projet du collaborateur pressenti.

C'est à dire qu'il convient d'examiner le problème de la surcharge du contributeur (le projet va t il être « en plus » de ce qu'ils font normalement ou bénéficiera t il d'une décharge ponctuelle d'activités quotidiennes).

Cela permet de limiter le risque de conflits de priorité entre projet et service.

Enfin, il convient de clarifier les règles et les modalités de fonctionnement concernant les informations à faire remonter et les modalités pour que l'intervention du collaborateur sur le projet soit prise en compte dans l'appréciation de ses performances.

Négocier avec le client

La négociation avec le client concerne :

1. Les moyens mis à disposition.

2. Les délais de réalisation.

3. La définition et le pouvoir du responsable du projet.

4. L'organisation du projet.

5. Les modifications souhaitées par le client.

6. Une décharge du quotidien pour le responsable du projet.

Au delà de la définition initiale du projet, la négociation avec le client revient essentiellement dans deux cas :

1. Le non-respect par l'entreprise d'une condition fixée (ressource, rôle ou décharge généralement).

2. Les modifications substantielles des objectifs assignés au projet.

Dans les deux cas, il convient d'assurer un devoir d'alerte, en pointant les risques qui apparaissent de ce fait et en soulignant l'impact que ces risques non couverts peuvent avoir sur le déroulement ou la finalité du projet.

La négociation inter vient alors, soit pour obtenir les ressources complémentaires nécessaires, soit pour faire modifier les contraintes (techniques, coûts ou délais) imposées.

ADOPTER UNE DEMARCHE PROPICE A LA NEGOCIATION

Pour négocier avec vos interlocuteurs sur le projet, vous pouvez vous inspirer d'une démarche en six points :

1. Déterminer un problème.

2. Établir une relation de confiance avec votre interlocuteur et traiter le problème ensemble.

3. Déterminer un objectif à atteindre.

4. Définir les marges de manœuvre.

5. Reconnaître ce qui est non négociable.

6. Accepter une solution qui satisfasse les deux parties.

UNE NEGOCIATION, ÇA SE CONDUIT

Il est possible de scinder une négociation avec un acteur du projet en trois phases : la consultation, la confrontation, la conciliation.

La consultation permet de se comprendre

C'est la phase de mise au point, de démarrage, qui conditionne le déroulement de la négociation.

On cherche à se faire reconnaître comme interlocuteur valable. Le lieu et le moment choisis sont également des facteurs importants.

La consultation permet :

1. D'exposer la situation de chacun.

2. De transmettre des informations.

3. De demander des précisions.

4. De saisir la « sensibilité » de l'autre, en l'écoutant et en l'observant.

5. D'installer une relation de confiance.

6. De définir clairement les enjeux.

La confrontation permet d'avancer ses arguments

C'est la phase où l'on peut rechercher les points d'accord, les points de litige et déterminer les zones de négociation.

On peut alors évaluer les gains et les pertes possibles de chacun.

On peut examiner le négociable, le « non négociable » et défendre son point de vue.

La confrontation permet :

1. De créer le débat.

2. D'argumenter et de défendre ses positions.

3. De reprendre les propos de l'autre.

4. De comparer les pertes et les gains respectifs.

5. D'exprimer les objectifs et de les comparer.

La conciliation permet de trouver un accord réaliste

C'est la phase de résolution où l'on peut se mettre d'accord.

Le moment où des compromis réalistes peuvent être envisagés, en fonction des intérêts de chacun.

La conciliation permet :

1. De résumer les propos échangés.

2. De proposer des solutions ensemble.

3. De dédramatiser.

4. De trouver un terrain d'entente.

5. De jouer « gagnant gagnant » .

Et bien sûr d'assurer le respect des engagements pris...

Après la négociation, on s'assure de sa réalisation

QUELLE ATTITUDE ADOPTER APRES LA NEGOCIATION ?

Eh bien vous pouvez vous assurer de la mise en pratique des solutions retenues.

C'est la condition pour jouer « gagnant gagnant » , et cela permet de rester crédible pour la prochaine fois.

Toutefois, si la situation évolue, soyez prêt à renégocier.

Les facteurs d'échec dans une négociation relèvent d'une tactique à court terme

Nous vous proposons ici de repérer les principaux facteurs d'échec des négociations projet, à charge pour vous de les éviter :

1. La dissimulation d'information : Le bluff, la rétention ou la dissimulation d'informations.

Voilà des méthodes pour obtenir à bon compte un compromis qui vous soit favorable... jusqu'au moment où la supercherie sera découverte.

Or, dans une entreprise, tout finit par se savoir. Vos « partenaires » risquent de se sentir alors « adversaires », furieux et revanchards.

C'est une stratégie « gagnant perdant » , à très court terme.

2. Les promesses trompeuses : Par ce biais, vous obtenez un accord qui vous est favorable, sans rien donner de concret en contrepartie.

À court terme, vous gagnez. Mais attention, vous êtes dorénavant décrédibilisé et l'esprit revanchard n'est pas loin.

Une stratégie « gagnant perdant » dans toute sa splendeur.

3. Les pouvoirs usurpés : Quoi de plus gênant que quelqu'un qui s'engage sans en avoir le pouvoir ?

Ne promettez donc pas plus que vous ne pouvez tenir. Faute de quoi, vous vous décrédibiliserez auprès de vos partenaires, et ceux ci auront le sentiment d'avoir été « roulés ».

C'est une stratégie « perdant perdant » .

4. Les moyens de pression : Les moyens de pression, menace, chantage, expriment des rapports de force.

Ils induisent un climat d'hostilité et de défense, voire de vengeance.

C'est du « gagnant perdant » .

5. Les traquenards : La main forcée, l'accord extirpé, le piège... Toutes ces situations relèvent d'une situation de « guerre ».

C'est une stratégie « gagnant perdant » .

Au fait, dans tous ces cas, qu'avez vous réellement gagné et pour combien de temps l'autre a t il perdu ?

Une négociation « constructive » est une négociation où tout le monde trouve son compte. Il y a ainsi des partenaires qui cherchent une solution commune et non des adversaires.

Dans un jeu « gagnant perdant » , le problème c'est que l'esprit de revanche anime toujours le perdant lorsqu'il se rend compte qu'il a été « roulé ».

Dans l'organisation projet, la seule option réaliste donc, le jeu « gagnant gagnant ».

COMMENT REAGIR FACE A UN CONFLIT ?

Les conflits constituent un élément normal et naturel de la vie d'un projet.

Mais comment réagir face à un conflit quand on n'a pas de position hiérarchique statutaire ?

Comment traiter le conflit en termes de données professionnelles, c'est à dire rester dans le concret, sur les faits et dans le cadre des objectifs de l'entreprise auxquels chacun des interlocuteurs est attaché ?

Comment choisir le mode de résolution du conflit adapté à la situation ?

En fait, nous pouvons observer trois mécanismes distincts de gestion des conflits en mode projet.

Chacun correspond à un type de situation :

1. Le recours à l’arbitrage : Pour traiter un conflit de priorité, les protagonistes peuvent faire appel au « plus petit commun hiérarchique » qui arbitre en fonction des intérêts de l'entité qu'il dirige.

2. La définition de « règles du jeu » : Pour résoudre un conflit et éviter qu'il ne se reproduise, l'entreprise peut définir des règles du jeu, des principes, qui servent de référence aux acteurs en cas de désaccords.

3. L'ajustement mutuel : Les conflits, dans les structures projets, sont souvent traités par la confrontation entre les protagonistes pour gérer entre eux l'objet de leur désaccord.

LES ATTITUDES POUR GERER LES CONFLITS

Dans un fonctionnement projet, il est essentiel de mettre en évidence les désaccords et non de les masquer.

Essayer de comprendre les avis divergents permet de cerner si le conflit a pour origine des divergences sur les objectifs, les priorités, l'utilisation des moyens...

Une fois l'objet du désaccord repéré, il convient de traiter le problème aussi vite que possible afin d'éviter le pourrissement et le « surproblème ».

Si le mode de traitement semble évident, dans les cas de recours à la hiérarchie ou le cas de définition de règles, le mode de résolution par ajustement mutuel mérite quelques explications.

Traiter le problème par ajustement mutuel revient à permettre à chacun d'exprimer son avis, même contradictoire.

Cela implique également d'éviter les messages accusateurs qui peuvent renforcer une réaction de défense ou de contre attaque, mais aussi de donner son avis sur les solutions avancées afin d'éliminer celles qui ne conviennent pas à vos contraintes et de chercher des solutions adaptées au désaccord exprimé et convenant à l'un et à l'autre.

L'ajustement mutuel permet de dépasser les explications simplistes et de relativiser les explications limitées aux personnes et aux relations inter personnelles.

La plupart des conflits sur les projets ont des causes structurelles ; ils découlent de facteurs objectifs identifiables.

Objectiver les causes de conflits permet de dédramatiser les situations vécues et de prendre du recul pour les traiter, et par là même de tenir les objectifs.

Pour traiter les conflits par ajustements mutuels, on parle, et fait parler en priorité, des objectifs du client et des enjeux, puis des règles du jeu, des objectifs et des moyens et méthodes à utiliser.

En revanche, on évitera d'aller sur le terrain de la mise en cause des personnes ou des valeurs propres à un métier.

Cela ne ferait que cristalliser le conflit et irait à l'encontre de l'état d'esprit voulu pour le projet.