La communication est responsabilisante

Avoir une stratégie de communication

Faciliter la circulation de l'information

1 - LA COMMUNICATION EST RESPONSABILISANTE

CONNAITRE LES ENJEUX DU PROJET

La communication sur un projet (dans la mesure où elle est précise, concrète et adaptée) va préciser les enjeux, les finalités et les objectifs.

Elle va inviter les acteurs du projet à prendre position dans un cadre défini et réduire les attitudes de fuite face aux responsabilités négociées.

De ce point de vue, la communication est responsabilisante.

Bien sûr, elle ne peut garantir l'adhésion et rendre prévisible les comportements des acteurs concernés par le projet.

Mais, même si une personne n'adhère pas immédiatement à un projet elle ne peut pas ne pas s'interroger sur le pourquoi et les conséquences de son attitude (même de façon inconsciente) et ce faisant, ce n'est déjà plus un acteur indifférent mais un acteur qui ne s'est pas engagé sur le projet.

De plus, les acteurs du projet, contributeurs, supérieurs hiérarchiques et client, sont aussi sensibles au contenu de la communication qu'à la manière dont elle est présentée et mise en valeur.

Ils tendent ainsi à adopter des comportements symétriques aux messages qu'ils reçoivent :

1. Les attitudes de soumission stratégique sont des comportements réponses à des relations non clarifiées et à des situations floues.

2. Les comportements engagés représentent la réponse à un contexte responsabilisant et mobilisateur.

CONNAITRE L’AVANCEMENT DU PROJET

L’échange d'informations entre les membres de l'équipe-projet permet à chacun de connaître l'état d'avancement du projet, ses difficultés, et de résoudre les problèmes en équipe s'il y a lieu.

Ces échanges sont nécessaires.

Ils permettent de développer des synergies positives afin d'innover et de résoudre les multiples problèmes qui se posent lors de la gestion d'un projet.

De plus, tout au long du projet, l'équipe vit des tensions liées aux dysfonctionnements et aux différences de statuts et de rôles dans l'équipe-projet.

Ici aussi, la communication interne à l'équipe doit permettre de résoudre en grande partie ces difficultés.

C'est pourquoi il est indispensable, en tant que responsable du projet, d'avoir une stratégie de communication claire.

La stratégie de communication du responsable du projet s'articule autour de deux types d'informations :

1. L'information « opérationnelle » qui est nécessaire techniquement à l'exécution du travail (quel est le travail à faire, avec quel délai, comment le faire ? ... ).

2. L'information « motivationnelle » qui soutient la motivation à la tâche (exemple: information sur l'avancement du projet).

Notons que le manque de toute information motivationnelle crée un malaise et engendre un climat favorable aux rumeurs (informations imaginées qui se substituent aux vraies informations).

Ainsi, il est impossible de ne pas communiquer dans une organisation par projet.

Si le responsable du projet ne transmet aucune information, son silence va immanquablement faire l'objet de commentaires et d'interprétations.

Ainsi, qui n'a jamais entendu dire « il ne dit rien car il est gêné... », « parce que ça ne marche pas... » ou « parce qu'il en sait trop... » ou encore « qui ne dit mot consent... ».

Mais si la « non-communication » est rare, les situations de mauvaises communications, elles, sont nombreuses.

En premier lieu, toutes celles qui dérivent du fait de laisser se développer une information spontanée, au gré des rencontres, ce qui risque à terme de produire des effets inattendus, difficiles à gérer et quelquefois contraires aux objectifs du projet.

Une mauvaise communication a pour effet de stimuler les craintes des acteurs du projet et d'alimenter leurs suspicions.

2 - AVOIR UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION

Pour le responsable du projet, avoir une stratégie de communication consiste à prévoir les actions de communication à assurer et à faire assurer tout au long du projet.

Un principe pour y arriver : la double planification.

Celle-ci consiste à planifier par rapport au planning à barres « GANTT » les points d'avancement incontournables (réunions, rapports, entretiens ... ) et à prévoir des laps de temps pour les inévitables réunions de « points en suspens ».

Cela permet aussi de planifier les contacts informels et les transmissions d'informations indispensables vers les acteurs qui sont actuellement en retrait du projet, mais que l'on aura besoin de mobiliser à un moment donné.

Le risque, en l'absence de double planification, c'est d'« oublier » purement et simplement de communiquer vers certains acteurs du projet, au moment où l'on n'a pas directement besoin d'eux, et de les trouver ainsi démobilisés lorsque ce besoin se fait sentir.

LE TROP EST L’ENNEMI DU BIEN

Beaucoup de responsables de projet diffusent de grandes quantités d'informations que les contributeurs n'utilisent pas !

La restriction de l'information et des communications à une quantité utile est une nécessité, si l'on considère que les hommes ont une capacité non infinie d'assimilation.

Dès lors, une démarche intéressante consiste à effectuer :

1. Une analyse critique préalable des informations à diffuser par rapport à votre objectif (l'effet que vous voulez que votre information produise sur vos interlocuteurs) :

a. Qui a besoin de savoir quoi et en quels termes ?

b. Votre information touche t elle toutes les personnes intéressées par elle ? Ceci est important car les personnes non informées peuvent émettre des messages contradictoires.

c. Par combien de personnes relais va passer votre information ? Pensez que plus la ligne de communication est courte, plus la vitesse de communication est grande et plus les risques de distorsion sont faibles.

2. La liste des informations pertinentes retenues devant être diffusées :

a. Ces informations sont elles exploitables telles quelles ?

b. Répondent elles aux attentes ou aux besoins de vos interlocuteurs ?

c. Sont elles cohérentes avec votre objectif ?

3. Le choix du canal (le chemin suivi) le plus adapté dans l'équipe-projet. Puisque vous savez qui a besoin de quelle information, savez-vous comment le toucher à coup sûr ?

Concrètement, quels moyens utiliser ? Une note ? Un coup de téléphone ? Un entretien ? Une réunion ?

Le trop est l'ennemi du bien ; le trop peu aussi.

En fait, l'efficacité réside dans un juste équilibre entre le formel et l'informel.

Si vous ne donnez pas d'information adaptée aux contributeurs, ils l'inventent... ou vous oublient.

QUELLES INFORMATIONS TRANSMETTRE ?

Pour travailler, le contributeur doit savoir qui fait quoi, quand, où, comment et dans quel but.

Lors du lancement du projet, le responsable du projet doit informer l'équipe sur l'environnement, les enjeux et les objectifs du projet, l'organisation mise en place, le découpage du projet et les interfaces entre ses différents éléments, le planning résumé avec les jalons et événements clés (c'est à dire les sous objectifs incontournables pour l'ensemble des intervenants), les rôles et responsabilités de chacun dans le projet ainsi que les règles du jeu concernant le fonctionnement.

Ensuite, en cours de réalisation, chacun doit avoir les informations nécessaires à l'atteinte de l'objectif qui lui est fixé.

Nous l'avons vu, la règle à adopter en la matière est ni trop, ni trop peu.

Quand il y en a trop, il y a saturation et l'information perd son sens.

Quand il n'y en a pas assez, on ne sait pas comment se situer.

Régulièrement, le contributeur doit donc connaître :

1. L'état d'avancement du projet.

2. Les retards qui ont de l'impact sur son intervention.

3. Les modifications apportées.

4. Les problèmes ou solutions techniques qui risquent d'affecter la façon de conduire sa tâche.

DONNER UN SENS COMMUN AU PROJET

Être informé dans une équipe-projet efficace, ce n'est pas avoir toute l'information sur tout.

Ce que demande un contributeur, sur un projet, c'est d'être intégré, d'exister dans le groupe.

Il aura ce sentiment s'il a l'occasion d'être informé sur le projet et son évolution et de rencontrer l'équipe lorsque c'est nécessaire.

L'utilité de l'information est d'autant plus vraie que les contributeurs ne sont pas regroupés géographiquement.

En effet, la nécessité d'informer est d'autant plus grande si les différents acteurs du projet ne sont pas regroupés géographiquement et restent physiquement dans leurs unités d'origine souvent éloignées les unes des autres.

S'il en est ainsi, ils ont peu de contacts entre eux et si le responsable du projet ne prend pas en charge la circulation de l'information, ils seront mal informés.

Informer dans une organisation par projet, c'est donner du sens à l'action des contributeurs, c'est dynamiser le groupe pour lui permettre d'atteindre les objectifs.

LES QUALITES D'UNE COMMUNICATION REUSSIE

Les contributeurs et leur hiérarchie sont sensibles à la forme de la communication et ont tendance à crédibiliser ou décrédibiliser le projet sur la façon dont il est présenté et commenté.

Une communication crédible peut se caractériser de la manière suivante :

1. Une information précise et illustrée d'exemples.

2. Une information synthétique.

3. Une information imagée.

4. Une information adaptée à la logique de la tâche à accomplir.

5. Une information interactive (qui permet aux acteurs de réagir et de s'approprier peu à peu le projet).

6. Une information attractive, originale.

3 - FACILITER LA CIRCULATION DE L'INFORMATION

LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION

Une des particularités du fonctionnement en projet est l'interdisciplinarité des équipes constituées.

Une difficulté en résulte : il faut communiquer avec des personnes ayant des normes différentes, un vocabulaire spécifique.

L'enjeu pour chaque contributeur est de développer ses capacités à communiquer pour établir des relations constructives avec les autres membres de l'équipe.

Cela implique :

1. Une capacité à savoir expliquer son point de vue, sa technique, ses normes, ses contraintes pour les faire comprendre aux autres.

2. Une capacité à comprendre le point de vue des autres en développant son écoute.

Le responsable du projet a un rôle essentiel à jouer dans la communication entre contributeurs de différents métiers.

En effet, quatre phénomènes parasites, qui font obstacle à la communication dans l'équipe, s'observent dans les organisations projet :

1. L'égocentrisme : Tout ce qui se passe est construit autour de moi.

2. Le désengagement : Lorsque j’ai trouvé la solution, je ne pense pas à la communiquer aux autres.

J'ai terminé, donc c'est terminé.

3. La compétition : Se battre contre le temps, contre les autres, contre l'organisation.

Mon comportement est centré sur ma réussite personnelle plutôt que sur la réussite du groupe.

4. La rétention d'information : Elle est souvent involontaire. Elle traduit l'énorme difficulté que l'on a à ne pas devenir propriétaire de son information.

Si je perds de la distance par rapport à mes informations, si je m'identifie à mes informations lorsque je communique, c'est comme si je perdais quelque chose.

Le responsable du projet va devoir aider les contributeurs à dépasser ces phénomènes parasites en organisant la communication de l'équipe tout au long de la réalisation du projet.

L'information sur le projet est généralement mise en place au travers de reporting, d'entretiens et de réunions.

ASSURER LE REPORTING DU PROJET

Rédiger un rapport de projet

L'écrit est le moyen le plus pratique et le plus économique, pour transmettre des idées et garder une trace du déroulement du projet.

Le reporting permet d'informer les participants, les hiérarchies et le client sur l'état d'avancement du projet, les tendances, les difficultés rencontrées et les solutions mises en oeuvre pour y remédier.

Le reporting permet également d'assurer la traçabilité du projet.

En ce sens, il limite les effets de la rétention d'information.

Pour faire un reporting efficace, il est essentiel d'identifier les destinataires et leurs préoccupations pour rédiger des rapports courts :

1. Quelles sont les informations dont ils ont besoin, qui les intéressent, qui leur sont utiles ?

2. Que veulent ils savoir ?

3. Quelles sont les informations que je veux qu'ils connaissent ?

4. Ce que je veux qu'ils sachent ?

On peut ainsi différencier l'essentiel et l'accessoire.

Plan type du rapport de projet

1. Résumé :

a. Avancement.

b. Commentaires généraux : faits saillants

c. Objectifs du mois à venir.

2. Gestion du projet :

a. Aspect contractuel.

b. Problèmes administratifs et techniques.

c. Tableau des évolutions.

3. Planning des tableaux des coûts.

4. Bilan technique :

a. Bilan du réalisé.

b. Exposé des problèmes éventuels rencontrés et de toutes les informations permettant d'assurer une cohérence de communication entre tous les destinataires.

Soigner la lisibilité des rapports

Le but de votre reporting est de transmettre une certaine quantité d'informations, et pas la rédaction elle même.

Votre document doit donc donner envie de le lire, en accrochant son public.

Pensez que la forme, c'est le fond qui remonte à la surface.

Quelques aspects méthodologiques peuvent vous aider à soigner la lisibilité de vos rapports :

1. Rédiger des phrases courtes (20 mots environ et 2 idées par phrase).

2. Utiliser des mots courts, simples (accessibles à son lecteur), précis et concrets (pour éviter les risques d'interprétation).

3. Rédiger des paragraphes a priori :

a. Paragraphe = ensemble de phrases développant une idée principale.

b. Paragraphe a priori = l'idée principale se trouve en début de paragraphe.

4. Utiliser des schémas et des graphiques, plutôt que des tableaux de chiffres.

Rendre rapide la lecture du rapport

Un bon écrit a déjà délivré une partie de son information dans son titre, son objet et ses premiers mots d'introduction.

Les autres non.

Résultat, il est nécessaire de lire entièrement un document mal rédigé pour savoir si celui ci vous concerne ou non.

Qui le fait ? Peu de gens. C'est ainsi que beaucoup d'écrits ne sont jamais lus.

Quelques aspects méthodologiques peuvent vous aider à rendre rapide la lecture de vos rapports :

1. Accompagner le rapport d'une note de synthèse en une page.

2. Rédiger des titres et sous titres indiquant les idées principales.

3. Accompagner le rapport d'un sommaire permettant un repérage rapide des parties intéressant le lecteur.

ASSURER LES ENTRETIENS AVEC LES ACTEURS DU PROJET

Plus la communication est bonne, plus le projet se déroulera de manière fluide.

Assurez-vous que l'information relative au projet est accessible et que vous favoriser la communication avec deux sens.

Encourager la communication dans les deux sens

L'équipe constitue le principal vecteur de communication entre le client, les autres partenaires et vous-même, chef de projet.

Aussi est-il important d’encourager la remontée d’information la plus objective possible.

Formulez des questions ouvertes afin de vous assurer que vos interlocuteurs exprimeront leurs points de vue en toute franchise :

1. Comment pensez-vous que nous pourrions améliorer la façon dont nous travaillons sur ce projet ?

2. Maintenant que cette tâche est achevée, y a-t-il quelque chose que vous changeriez si vous deviez recommencer ?

3. Comment nos clients réagissent-ils au travail que nous faisons : ont-ils l’air d’être satisfaits ?

4. Avez-vous entendus des réactions négatives concernant l’avancée du projet ?

L'entretien est une situation quotidienne pour le responsable du projet.

C'est une situation qui implique deux personnes en dehors de toute présence et observation externe.

L'objectif est de permettre, par un échange verbal, de recueillir ou de transmettre des informations.

Le résultat de l'entretien s'évalue en fonction de la quantité, de la qualité, de l'intérêt, de l'utilité et de la fiabilité des informations échangées.

L'entretien permet de limiter le désengagement des différents acteurs du projet, en restant régulièrement dans leur paysage, ainsi que la rétention d'information.

Aucun entretien ne ressemble à un autre

Les entretiens sont courants, il est possible d'avoir le même objectif lors d'une série d'entretiens et pourtant il est impossible d'envisager de l'atteindre selon un processus uniforme, si ce n'est une liste de thèmes qu'il paraît indispensable d'aborder.

Chaque interlocuteur ayant ses propres préoccupations, chaque cheminement vers l'objectif sera spécifique.

On peut également avoir plusieurs entretiens, avec une même personne, sur un même thème (pour résoudre un problème par exemple) et, là aussi, il vaut mieux ne pas envisager la situation de manière uniforme : la situation, l'humeur, la conjoncture influencent la relation.

Un entretien se prépare

Si chaque entretien est spécifique, chaque entretien doit avoir un but assez précis pour éviter de s'égarer en cours de route : celui qui le propose et le mène doit savoir pourquoi il le souhaite, quel est son objectif.

L'entretien commence donc bien avant le jour « J ».

Vous connaissez le sujet, l'objectif. Vous le préparez donc avec soin. Cela facilitera vos interventions lors de la rencontre.

Définir son objectif, c'est savoir à quoi on veut aboutir.

Quel est votre objectif dans l'entretien ? Est ce que vous rencontrez votre interlocuteur pour :

1. Acquérir des informations, des connaissances ?

2. Lui transmettre des informations... ?

3. Lui décrire un problème, une difficulté ?

4. Lui exposer des opinions, sans chercher à connaître les siennes ?

5. Échanger des avis ?

6. Discuter parce que vous en avez envie ?

7. Négocier ?

8. Aboutir à un accord ?

9. Décider ?

Une idée pratique : vous pouvez formaliser votre objectif en écrivant en termes d'action ce à quoi vous voulez aboutir (évaluer le travail effectué le mois dernier, déterminer et choisir la solution la plus rentable ... ).

Cela peut vous servir afin de limiter les « glissements » d'un sujet à un autre.

Définir les sujets à aborder évite les digressions.

Vous pouvez préparer un plan d'entretien :

1. Quels sont les sujets à aborder pour atteindre cet objectif ?

2. Quels sont les sujets à éviter ?

3. Quels sont les points à aborder dans chaque sujet retenu ?
Et dans quel ordre ?

Pour vous faciliter la vie, vous pouvez noter les points à aborder ainsi que leur enchaînement.

Mettre l'autre à l'aise...

Voici quelques points de méthode pour conduire vos entretiens et atteindre l'objectif que vous vous êtes fixé.

Votre interlocuteur arrive :

1. L'accueillir pour le mettre à l'aise.

2. Annoncer la durée prévue pour l'entretien.

3. Préciser les conséquences pratiques et les retombées de l'entretien.

4. Proposer un plan de déroulement de l'entretien ou une méthode de travail dès le départ.

5. Préciser l'état d'esprit dans lequel va se dérouler l'entretien.

6. Indiquer les finalités de l'entretien :

a. Se mettre d'accord sur les résultats obtenus.

b. Fixer une action corrective.

7. Eviter les attitudes « désagréables » (désintérêt, impatience, critique ... ).

Tout cela vous permet de poser le cadre d'une relation d'échange claire et précise, où vous pouvez vous même être à l'aise.

L'entretien débute :

Vous pouvez vous mettre « à la place » de votre interlocuteur.

1. Il ne s'est probablement pas aussi « affûté » que vous pour cet entretien. Vous pouvez donc chercher à être précis et explicite.

2. Éviter les sous entendus et les raccourcis qui n'en sont pas toujours pour lui.

3. Et, tant qu'à faire... vous pouvez parler dans son langage.

Vous « conduisez » votre entretien :

La relation est bien instaurée : vous pouvez maintenant utiliser les techniques de communication pour mener votre entretien à bon port :

1. Faire « parler » plutôt que de « trop parler » soi même :

a. En premier lieu écouter puis reformuler.

b. En second lieu, résumer en retenant l'essentiel.

c. Quel est l'effet de la reformulation ? Elle pousse l'interlocuteur à poursuivre. Ne se sentant ni jugé, ni forcé à parler, mais se sentant simplement écouté, il le fait en toute liberté.

d. Puis vous pouvez utiliser les techniques d'interrogation pour mieux comprendre ou pour attirer l'attention de votre interlocuteur sur un point précis. Mais si vous favorisez dès le départ une attitude d'enquête, vous risquez de le bloquer en vous montrant « inquisiteur ».

2. Prendre en notes les données recueillies.

3. Enfin vous devez conclure. Une méthode pour conclure nettement consiste à faire la synthèse de ce qui s'est dit lors de l'entretien et des résolutions prises.

a. « Vous avez dit que... »

b. « Je vous ai répondu que ... »

c. « Nous avons décidé que ... »

Parfois un recentrage est nécessaire :

Au cours d'un entretien, il n'est pas rare de voir l'un ou l'autre des interlocuteurs, voire les deux ensemble, s'écarter largement du sujet initial.

Bien sûr, il convient de ne pas être trop rigide et de savoir accepter une digression, surtout si vous pensez qu'elle peut apporter une information complémentaire par rapport au sujet traité.

Cependant, cela fait partie de votre rôle de responsable du projet de savoir ramener l'interlocuteur sur le sujet qui vous occupe.

Vous atteindrez ainsi ensemble, dans le temps imparti, l'objectif fixé en début d'entretien.

C'est pourquoi pour pouvoir faire plus aisément la part des choses, il est nécessaire de définir, en ce début d'entretien, les limites du sujet à traiter ainsi que l'objectif plus spécifique à atteindre.

Mener un entretien dans le cadre d'un projet revient à appliquer à cette situation de communication la même logique que celle qui préside au projet :

« un résultat donné, dans un temps donné, pour une utilisation de ressources donnée ».

REUNIR POUR INFORMER

Pour constituer une équipe-projet, il est nécessaire que les membres aient des occasions de se rencontrer en tant qu'équipe.

Le reporting et les entretiens individuels avec le responsable du projet ne suffisent pas.

Le responsable du projet doit donc créer les occasions, d'autant plus qu'en suscitant les interactions entre les personnes, on développe des sentiments positifs les uns envers les autres.

Au sein des réunions projet, on distingue :

1. La réunion de lancement de projet.

2. Les réunions d'avancement de projet.

3. Les réunions de points en suspens.

4. La réunion de fin de projet.

Trois formes de réunion « pour rien » :

1. La réunion rituel :

a. C’est la réunion du lundi matin, peu préparée, qui réunit un ensemble de personnes peut impliqués formellement.

b. Son origine est souvent méconnue.

c. Elle est sans objectif précis.

d. Il n'y a pas d'ordre du jour.

2. La réunion d'information systématique :

a. C'est une réunion dont l'animateur est un responsable hiérarchique. Le temps y est mal géré, elle suscite peu de participation, ou bien de l'anarchie.

b. Généralement, les entreprises qui informent beaucoup de façon systématique, sont des entreprises dont les membres communiquent peu.

3. La réunion alibi :

a. C'est une réunion où l'on va entériner une décision de déjà pris ailleurs.

b. Elle est souvent marquée par une forte utilisation de la « langue de bois ».

c. Les rôles les participants sont rarement définis.

4. Au final, les conséquences de ces réunions « pour rien » ne sont les suivantes :

a. Insatisfaction des participants.

b. Coût important, sans aucune rentabilité.

c. Décrédibilisation de l'outil réunion.

d. Diminution de la communication.

e. Perte de crédit pour celui qui organise ces types de réunions.

La réunion de lancement de projet :

Comme j’ai pu vous l’évoquer précédemment, la réunion de lancement, où se retrouvent ensemble, pour la première fois, tous les intervenants du projet, constitue un événement important pour initier la création de l'équipe.

C'est le moment clé qui permet de faire connaissance et de définir les règles du jeu qui prévaudront au sein de l'équipe.

La réunion de lancement du projet permet d'initier la formation de l'équipe, d'informer chacun de qui fait quoi, quand et pourquoi, et de rechercher un consensus de départ entre les contributeurs.

Elle dure généralement une heure à une heure et demie, et il est intéressant, afin de favoriser les contacts, de la terminer par un « pot » ou un repas pris en commun.

Les réunions d'avancement (de revue) de projet :

L'aboutissement de tout projet passe par des événements et des dates clés.

Toutes ces contraintes forment la trame du temps dans laquelle s'inscrit le projet.

Un jalon est un événement sélectionné permettant d'identifier (c'est-à-dire de concrétiser) sans ambiguïté l'état de développement d'une réalité, à une date certaine.

Exemple : la fourniture d'un dossier ou la remise d'un matériel. Il peut se concrétiser par une réunion permettant une mise en commun d'informations et au cours de laquelle il est pris acte de la fin des tâches ancêtres.

La réunion de revue de projet peut être l'occasion d'effectuer des arbitrages pour déterminer certaines orientations conditionnant des tâches à venir.

Plus le projet est abstrait, plus il est important de mettre en place un jalonnement pour valider, avec le client, les tâches et phases réalisées avant d'engager les tâches et phases suivantes.

Méthodologie des réunions d'avancement (de revue) de projet :

1. Rapport de chaque intervenant selon un plan préétabli :

a. Etat d'avancement physique du projet, écart entre prévisions et réalisations.

b. État d'engagement de moyens, propositions de solutions correctives à court terme.

2. Dégager les écarts posant problèmes. Bref échange sur les modalités de résolution. Sous peine d'enlisement, ces réunions doivent être menées à un rythme rapide sans entrer dans la solution des problèmes complexes non préparée à l'avance.

3. Chefs de projet et experts peuvent échanger et le rôle d'animation.

4. Le dernier tableau de bord ou rapport mensuel du projet incluant :

a. Les courbes d'avancement.

b. Le planning.

c. Le rapport des dépenses en heure.

d. Le rapport des dépenses en matériel et équipement.

Les réunions de points en suspens :

A l'inverse des réunions d'avancement du projet qui sont planifiées en fonction du phasage du projet, les réunions de points en suspens ne sont provoquées que si les contributeurs rencontrent des difficultés et que la réalisation des tâches s'écarte de la planification.

Ces réunions visent à identifier les problèmes techniques rencontrés par les membres de l'équipe projet afin de permettre aux contributeurs de s'organiser pour résoudre les problèmes (sans les résoudre pendant la réunion).

Ces réunions servent également à vérifier que les difficultés qui devaient être résolues dans la période précédente l'ont été pour ne pas laisser les situations s'enliser.

Méthodologie de la réunion de points en suspens :

1. Lister tous les problèmes des difficultés techniques rencontrées par les membres de l'équipe, notamment ceux nécessitant une coordination entre les services. Tous les membres peuvent soumettre les problèmes qui leur paraissent importants.

2. Les numérotés et déterminer le temps dont on dispose pour traiter ces points en fonction du planning de projet.

3. Déterminer le responsable du suivi du problème est constitué une cellule pour la résolution.

4. Sauf urgence manifeste, ne pas résoudre le problème pendant la réunion.

5. Lors de la réunion suivante, reprendre les points listés, exposer la situation et les solutions apportées.

6. Supprimer de la liste des points traités et reprogrammer les problèmes non résolus en les accompagnant d'actions correctives adaptées.

La réunion de fin de projet :

De nombreux projets se terminent dans l'urgence.

D'autres n'en finissent pas et se terminent dans l'indifférence.

C'est pourquoi la réunion de fin de projet est en quelque sorte « l'Arlésienne » de la communication du projet : on en parle souvent, on ne la voit presque jamais.

Pourtant, son but est d'informer chacun des résultats du projet et de valoriser les réussites de l'équipe.

En ce sens, elle représente une forme de reconnaissance pour les réalisations effectuées et les efforts qui ont été demandés.

Elle permet également de tirer les enseignements pour améliorer le fonctionnement des projets à venir.

Tous le membres de l'équipe projet et leur hiérarchie peuvent y être invités.

Si on peut la faire, c'est assurément un plus pour valoriser la participation à l'organisation par projet.

Méthodologie de la réunion de fin de projet :

1. Présentation des résultats du projet (écart entre prévisions et réalisations) et des réussites de l'équipe.

2. Tour de table où chacun exprime son point de vue sur ce qui a bien fonctionné dans l'équipe et qui pourrait être amélioré dans l'hypothèse d'une future collaboration.

3. Remerciements du chef de projet de l'équipe.

4. Pot ou repas avec présence et intervention possible de la hiérarchie et du client.

CONSEILS POUR ETRE EFFICACE DANS LES REUNIONS D'EQUIPE-PROJET :

1. Planifier, dès le lancement du projet, les dates, heure, lieu des réunions fixes pour toute la durée du projet.

2. Programmer de préférence ces réunions à dates, heures et lieux fixes (par exemple, tous les mardis matin de 10 h 30 à 12 heures en salle B).

3. Tenir compte des contraintes des intervenants pour déterminer la journée, horaires les plus appropriés.

4. Bien s'assurer de l'utilité de chaque membre de l’équipe à assister à la réunion.

5. Faire participer les membres de l'équipe-projet à la définition des « ordres du jour » types de ces réunions.

6. Faire des réunions courtes (1 h 30 au maximum).

7. Évitez les réunions quand une note d'information suffit, sauf si votre objectif est d'expliciter un point précis.

8. Être particulièrement strict lors des premières réunions sur le respect des règles, des horaires, des thèmes prévus et du style d’intervention défini.

9. Au terme des premières réunions, faire le point sur ce qui a bien fonctionné lors de la réunion, sur ce qui doit être amélioré pour renforcer l'efficacité du travail en commun.

10. Commencer les réunions à l’heure : pénaliser les absents par les présents.

11. Ne pas traiter en réunions les problèmes ou les difficultés rencontrés avec un intervenant en particulier.

12. Rédiger des comptes-rendus synthétiques centrés sur les besoins d'information des destinataires.